Johtaminen

Ajatuksia johtoryhmätyöskentelystä

Johtoryhmän tehokkuus näkyy firman menestyksenä. Firman menestys on henkilöstön tekemää – johtoryhmän on siis saatava henkilöstö toimimaan.

Johtoryhmän tehtävä on luoda koko talon kulttuuri omien linjavetojensa mukaisesti. Usein nähtyjä haasteita ovat:

Miten luoda hyvin kommunikoiva kulttuuri, jossa kaikki osapuolet tietävät tarpeeksi yrityksen strategiasta voidakseen tehdä päätöksiä nopeasti ”mahdollisimman lähellä ongelmaa”? Tämä on keino saada yritys nopeaksi ja ketteräksi. Vastakohta olisi ”johtoryhmä salaseurana”, jolloin organisaatio kulkee pimeässä ja yrittää kaikin keinoin tulkita johtoryhmän tekemisiä ja jopa tunnetiloja. Yleensä tämä aiheuttaa useita eri tulkintoja, joista harva osuu oikeaan.

Miten luoda hyvä henkilöjohtamisen kulttuuri, jossa aidosti tunnetaan yksilöt ja heidän kompetenssinsa sekä johtamistarpeensa? Yleisesti henkilöjohtamiseen panostetaan liian vähän – sekä aikaa että resursseja. Tavallista on esimerkiksi, että henkilöjohtaminen lähinnä kohdistuu alisuorittajiin, jolloin ollaan vaarassa menettää parhaita. Mikä on esimiehen lisäarvo parhaille? Vastaus ”hän on niin hyvä, että annan hänen olla rauhassa ja toimia täysin itsenäisesti” ei riitä.

Miten luoda hyvä toimeenpanokulttuuri, jossa tärkeät hankkeet viedään loppuun tehokkaasti ja ajallaan? Tämä vaatii saumatonta ”hand-overia” eri tekijäryhmien kesken. Ollaanko varmoja siitä, että johtoryhmässä keskustellut asiat menevät eri toimintojen johtoryhmille ja sieltä eteenpäin toivottavalla tarkkuudella vai onko vaarana, että viesti hämärtyy matkalla? Tällaisissa tapauksissa yleinen seuraus on, että aloitetaan useita hieman epämääräisiä hankkeita ja harva viedään loppuun tehokkaasti. Organisaatio elää tietyssä ”liian monen kesken olevan hankkeen” -tilassa, joka vie valtavasti energiaa ja johtaa väistämättä kyynisyyteen uusia hankkeita kohtaan.

Miten luoda kaupallisuutta ja asiakasta kunnioittava kulttuuri? Varsinkin teknisillä aloilla on paljon yrityksiä, joissa useat työntekijäryhmät eivät koe tekevänsä asiakkaan eteen työtä, eivätkä sisäistä yrityksen kaupallisen menestyksen välttämättömyyttä. Tällainen yritys tuottaa tuotteita ja palveluita ”koska osataan tehdä tällainenkin”, eikä ymmärrä miten heikomman tarjooman omaava kilpailija voi pärjätä markkinoilla paremmin. Tuoteinnovaatio tällaiselle yritykselle on ominaisuuksiltaan monipuolisempi ja hienompi tuote eikä asiakkaan tarpeisiin paremmin sopiva, usein yksinkertaisempi ja edullisempi tuote (josta sitä paitsi ei osata olla ylpeitä, koska se ei ole teknologialtaan mullistava).

Jos johtoryhmä ei kykene luomaan tarvittavaa tehokkuutta organisaatioon, lopputulemana on johtoryhmä, jonka pöydällä on liian monta operatiivista asiaa ja jonka fokus on liiaksi tässä päivässä ja välittömässä lähitulevaisuudessa.

Asioita ”mikromanageerataan” ja henkilöstö tottuu siihen, ettei kannata tehdä päätöksiä koska ”ne kuitenkin kumotaan hovissa”. Ns. Killing Culture, asioista luopuminen, on äärimmäisen vaikeaa, koska ei ole henkistä rauhaa maalata tulevaisuutta tarpeeksi pitkälle ja päättää millaisessa maailmassa ja millaisella toiminnalla siellä aiotaan pärjätä. Irtiotot jäävät tekemättä, koska agendalla on niin monta kiireistä asiaa (en ole nähnyt yhtään irtiottoa, joka ei olisi sisältänyt asioista luopumista), fokus karkaa. Pahimmillaan johtoryhmä itse luo vahvaa muutosvastarintaa asioille, jotka oma henkilöstö tuo pöydälle.

Tällainen johtoryhmä ei myöskään ole tehokas kasvattamaan johtamista yrityksen sisältä. Keskitytään bisneksentekoon ajatellen, että se on päätehtävä. Tämä on hyvin lyhytnäköistä. Johtajuuden kasvattaminen tarkoittaa bisneksen jatkuvuuden varmistamista itse luodun strategian mukaisesti. Se tarkoittaa urapolkujen ja -mahdollisuuksien luomista sekä ennen kaikkea parhaiden tekijöiden identifiointia ja firman toiminnan kasvattamista heidän kauttaan.

Kun yritys myy osaamista, niin juuri osaamista talossa pitää kehittää. Parhaita keinoja yhdistää yrityksen tarpeet ja kehittämistarpeet on luoda kehitysprojekteja, jotka ovat suoraan kytkyssä yrityksen strategiaan ja jotka varmistavat osaamisen kehittymisen. Johtoryhmän tehtävä on kaikin keinoin varmistaa, että henkilöstö onnistuu näiden projektien läpiviennissä. Samalla voidaan luoda organisaatio, joka itse osaa ja haluaa uusiutua. Kun tässä onnistutaan, voidaan välttää monia kivuliaita muutoksia – sellaisia joiden tarve syntyy siitä, että on poljettu liikaa paikallaan. Uusiutumistaito on organisaation tärkeimpiä ydinkompetensseja.

Mercuri International on yksi Oppia.fi:n kouluttajakumppaneista! Tutustu heidän valmennustarjontaansa täältä.


Kirjoittaja Uffe Tollet on työskennellyt johtoryhmätyön parissa asiakkaissa ja Mercurissa koko 2000-luvun.

Comments are Closed

Theme by Anders Norén