Projektin onnistuminen on kunniakysymys projektipäällikölle ja projektiryhmälle. Projektin onnistumisen todentaminen ei aina ole kuitenkaan yksinkertaista. Sitä varten tarvitaan mittarit sekä mittareihin perustuvat onnistumiskriteerit.

Tämä kirjoitus käsittelee projektin onnistumista ja siihen liittyviä mittareita sekä onnistumiskriteereitä. Seuraavassa kirjoituksessa käsittelen tarkemmin projektin epäonnistumisen syitä.

Projektin rajoitteet onnistumisen mittareina

Perinteisesti projektin onnistumista on mitattu sillä, miten projekti pysyy sille asetetuissa rajoitteissaan. Tällöin mittareina ovat tyypillisesti projektin aikataulu, budjetti, laajuus ja laatu. Tutkimusten mukaan suurin osa projekteista useimmilla toimialoilla epäonnistuu vähintään yhdellä näistä mittareista.

Projektin alussa aikataululle, budjetille, laadulle ja laajuudelle määritellään vertailukohdat (baseline), jotka oikea taho, esim. ohjausryhmä hyväksyy. Vertailukohtia voidaan muuttaa projektin aikana hyväksytystä syystä. Miten onnistuminen mitataan tässä tapauksessa, käytetäänkö projektin alussa määriteltyä vai myöhemmin muutettua vertailukohtaa mittarina? Riippuu siitä miksi muutos on tehty – jos se johtuu esim. toimintaympäristön muutoksesta tai siitä että asiakas muuttaa mielensä projektin lopputuloksen suhteen, käytetään muutettua vertailukohtaa. Jos muutos johtuu huonosta projektinhallinnasta, esim. puutteellisesta projektisuunnitelmasta, käytetään alkuperäistä vertailukohtaa.

Projektin hyödyt onnistumisen mittareina

Projektin onnistumista pitää mitata myös projektin tuottamilla hyödyillä. Tällöin onnistumisen määrittelee se, miten projektin tärkeimmät sidosryhmät kokevat hyötyvänsä projektin tuloksista. Hyödyt ja niihin liittyvät mittarit tulee aina määritellä, projektia ei pidä edes käynnistää ennen kuin hyödyt ovat selvillä. Mittareilla selvitetään hyötyjen toteutuminen.

Esimerkkejä hyödyistä on suuri määrä, niitä voi olla rahallinen hyöty toimittajalle, asiakastyytyväisyyden tai asiakasmäärän kasvattaminen, mukautuminen lainsäädännön vaatimuksiin, työn tehokkuuden kasvattaminen, hyvinvoinnin lisääminen.

Esimerkkejä hyödyn saajiin lukeutuvista sidosryhmistä voi myös olla paljon, kuten projektin toimittaja ja tilaaja, loppukäyttäjä, suuri yleisö. Eri hyödynsaajille voi olla eri kriteerit hyödyille ja hyödyt voivat lisäksi realisoitua eri aikaan, joskus jopa pitkän ajan kuluttua.

Hyötyjen mittaaminen

Hyötyjen mittaaminen on joskus yksinkertaista. Toimitusprojektissa voidaan helposti mitata toimittajan saama rahallinen hyöty. Asiakastyytyväisyyttä voidaan mitata asiakastyytyväisyyskyselyllä. Työn tehokkuutta voidaan mitata tietyn prosessin läpimenoajalla – tässä tapauksessa mittaus kannattaa tehdä vasta esim. vuoden kuluttua projektin valmistuttua.

Joskus hyötyjen mittaaminen on vaikeampaa.  Sydneyn oopperatalo -projektin valmistuttua yleinen mielipide oli että projekti epäonnistui täydellisesti. Budjetti ylittyi 1357 %, aikataulu ylittyi 14 vuotta ja tuotoksen katsottiin olevan arkkitehtuurinen katastrofi. Nykyään tiedämme, että oopperatalo on tärkeä kansallinen ikoni ja turistikohde, sen arvioidaan tuovan 254 mAUD vuosittaiset tuotot Australian taloudelle (projektin lopulliset kustannukset olivat 102 mAUD). Toisena esimerkkinä Empire State Building -projektin katsottiin onnistuvan erinomaisesti, se pysyi budjetissa ja projekti valmistui 14 pv etuajassa vuonna 1931. Rakennuksella oli kuitenkin hyvin vähän käyttöä, sillä oli suuret vuosittaiset ylläpitokustannukset ja liiketoiminta tuli kannattavaksi vasta 1950 -luvulla.

Onnistumiskriteerit

Projektille kannattaa määritellä mitattavissa olevat onnistumiskriteerit jotka viestitään sidosryhmille mahdollisimman aikaisessa vaiheessa. Se, mitä kriteerit ovat, riippuu täysin projektista, ne voivat liittyä projektin rajoitteisiin, hyötyihin tai molempiin Onnistumiskriteerit määritellään tärkeimpien sidosryhmien näkökulmasta. Jos onnistumiskriteereitä ei määritellä eikä viestitä, sidosryhmät määrittelevät niiden sijaan epäonnistumiskriteerit. Monelle julkisuudessakin olevalle projektille on käynyt juuri näin – media ja suuri yleisö on määritellyt epäonnistumiskriteerit, kun niille ei ole kerrottu onnistumiskriteerejä.

Kenen vastuulla on projektin onnistuminen

Kun projektin onnistuminen mitataan projektin rajoitteilla, onnistumisesta on aina vastuussa projektipäällikkö. Kun onnistumine mitataan hyödyillä, vastuu onnistumisesta pitää sopia erikseen. Vastuu voidaan sopia esim. projektipäällikölle, tilaajalle, liiketoimintayksikölle, tai muulle taholle, riippuen siitä mikä on tarkoituksenmukaista.

Tervetuloa koulutuksiin

Kaikissa projektinhallinnan koulutuksissamme kiinnitämme erityistä huomiota niihin seikkoihin jotka ovat tärkeitä projektin onnistumisen kannalta.

Projektinhallinnan peruskurssi – tavoitteena onnistunut projekti (Toteutukset 6.2.2018 ja 10.4.2018 Helsingissä)

Projektinhallinnan jatkokoulutus – oppeja vaativien projektien läpiviemiseen (Seuraava toteutus 20.2.2018 Helsingissä)

Ketterä Projektinjohtaminen – ohjelmisto- ja tietojärjestelmäprojektien hallinta (Seuraava toteutus 6.3.2018 Helsingissä)

hannu_blomqvist
Hannu Blomqvist

Kirjoittaja toimii hankejohtajana Codemen Oy:ssä. Hänellä on yli 20 vuoden käytännön kokemus projektien ja ohjelmien johtamisesta. Hän on johtanut laajoja kansainvälisiä hankkeita ja ohjelmia, joilla on ollut useita osapuolia useasta yrityksestä ja monesta kansallisuudesta. Hannu tuntee hyvin sekä projektijohtamisen perinteisemmät että ketterät menetelmät. Hannu on kokenut projektinhallinta-alan kouluttaja ja puhuja kansallisissa ja kansainvälisissä tilaisuuksissa ja on luennoinut myös Aalto-Yliopistossa.