Oletko koskaan miettinyt mitä tapahtuisi, jos palokunta toimisi resurssitehokkuuden eikä virtaustehokkuuden mukaan? Asiakas odottaisi palvelua eikä päinvastoin?
Tällöin palolaitoksella ei olisi palomiehiä valmiudessa odottamassa mahdollista tulipaloa, vaan tulipalon sattuessa hätäkeskuksen päivystäjä pyytäisi ystävällisesti odottamaan, että olette jonossa viidentenä ja palokunta saapuu sammuttamaan teidän tulipaloanne heti, kun neljä edellistä tehtävää on suoritettu.
Paikan valinta resurssi- ja virtaustehokkuuden väliltä on strateginen päätös
Kummassakin on puolensa riippuen tarpeesta ja halusta, mutta molempia ei voida saavuttaa täysin yhtä aikaa.
Emme voi saada palokuntaa, jonka kaikki resurssit olisivat jatkuvassa käytössä, mutta samaan aikaan he voisivat olla valmiudessa sammuttamaan tulipaloa. Täysi resurssien hyödyntäminen syö virtausta. Siinä esiintyy pullonkauloja, eikä ole mahdollisuutta reagoida luonnolliseen vaihteluun.
Täysi virtaustehokkuus taas vaatii sitä, että resursseja on vapaana ja vaihteluun voidaan varautua. Leanin voidaan katsoa olevan toimintastrategia, joka korostaa virtaustehokkuutta resurssitehokkuuden sijaan.
Vaihtelu vaikuttaa resurssitehokkuuteen
Palataan taas palokuntaesimerkkiin: miksi sen toiminnan on oltava niin resurssitehotonta? Syynä on vaihtelu.
Palokunnan tarvetta on vaikea ennustaa, eli ei tiedetä, tuleeko huomenna yksi, kaksi vai useampi tulipalo. Tämän vuoksi on hyvin vaikea varata juuri oikea määrä resursseja tulipalojen varalta, vaan vaihteluun pitää varautua.
Läpimenoajan – palokunnan tapauksessa sen ajan, kun asiakas soittaa hätäkeskukseen siihen, että palo on saatu hallintaan tai sammutettua – näkökulmasta vaihtelu on vihollinen.
Ilman vaihtelua ei olisi jonoa, jolloin osaisimme aina varata oikean määrän palomiehiä.
Pienellä käyttöasteella vaihtelun merkitys on pieni
Silloin, kun resurssien käyttöaste on pieni, vaihtelun vaikutus on vain vähäinen.
Kun käyttöaste kasvaa, jonosta tulee vaikeasti ennustettava ja esimerkiksi palokunnan tapauksessa tulipalot ja onnettomuudet alkavat kasautua odottamaan palokunnan saapumista.
Sataprosenttisellakin resurssitehokkuudella voit saada lyhyen läpimenoajan, mutta se perustuu puhtaasti tuuriin. Ihmismieli toimii yleensä niin, että kaikki resurssit halutaan käyttöön sataprosenttisesti, koska muuten ajattelemme hukkaavamme resursseja. Tätä voidaan kutsua tehokkuusparadoksiksi.
Tällä kaavalla laskien voidaan laskea, että 80 % käyttöaste kasvattaa optimiaikaa nelinkertaisesti ja 90 % käyttöaste kasvattaa optimiaikaa jo yhdeksänkertaiseksi.
Käyttöasteen vaikutus ei kuitenkaan ole lineaarinen, vaan eksponentaalinen ja jos resurssien käyttöaste on yli 80 %, läpimenoaika kasvaa nopeasti.
Peukalosääntönä on, että älä nosta käyttöastetta yli 85 %. Ja jos kapasiteetti on sama kuin kysyntä, olet pulassa. Silloin organisaatiosi on palokunta, jolla on sammutustehtäviä enemmän kuin ehditte niitä sammuttamaan.
Kirjoittaja: Aki Kärnä
Aki Kärnä on Arterin konsultti ja laatujohtamisen asiantuntija, jolla on vuosien työkokemus julkiselta sektorilta. Aki nostaa toiminnan kehittämisessä aina asiakkaan keskiöön ja tunnistaa asiakkaan tarpeet. Prosessien kehittäminen ja toiminnan mittaaminen ovat Akin vahvuuksia, ja hän etsiikin aina kokonaisuuden kannalta syy-seuraus -suhteita. Aki on itse toiminut aiemmin IMS-toimintajärjestelmän pääkäyttäjänä ja ohjannut lukuisia IMS-ohjelmiston käyttöönottoprojekteja. Häneltä löytyy myös Lean Six Sigma Green Belt -sertifikaatti.
Tutustu Arterin ajankohtaiseen koulutustarjontaan Oppiassa tästä.