Muutosjohtaminen Suomessa 2023 -tutkimuksen mukaan (1) suomalaisissa organisaatioissa yritetään viedä käytäntöön liikaa samanaikaisia muutoksia. Organisaatiot ovat siis pääsääntöisesti erittäin muutoskylläisiä. Tästä seuraa se, että muutosprojektit eivät yleensä pääse asetettuihin tavoitteisiinsa.
Muutoskylläisessä organisaatiossa on käynnissä tai valmisteilla liian monia muutoksia samaan aikaan tai perätysten. Suomessa jo kaksi kolmesta organisaatioista arvelee olevansa muutoskylläinen tai lähestyvänsä sitä pistettä. Tämän voisi kuvitella tilanteena, jossa meillä on 10 litran ämpäri, joka on lähes täynnä tai täynnä vettä. Sinne kun kaataa vielä vähän vettä, se tulvii väistämättä yli. Liian monella yhtäaikaisella muutoksella on negatiivinen vaikutus sekä organisaation suorituskykyyn että yksilöihin. Muutoskylläisyyttä esiintyy erityisesti silloin, kun organisaatiossa ei systemaattisesti tiedosteta kaikkia meneillään olevia muutoshankkeita eikä niitä siis priorisoida.
Muutoskylläisyydessä on meneillään liikaa sisäkkäisiä ja päällekkäisiä muutoshankkeita
Muutosjohtaminen Suomessa 2023 – systemaattisuutta ja tietoisuutta tarvitaan lisää -tutkimus, Eezy Flow
Muutoskylläisyys näkyy yksilötasolla muutosväsymyksenä, hämmennyksenä, stressinä ja etääntymisenä työstä ja työyhteisöstä. Organisaation tasolla seurausta ovat usein projekteissa näkyvä resurssien puute, projektien epäonnistuminen, heikko fokus ja puutteellinen selkeys suunnasta.
Onko tilanteelle mitään tehtävissä?
Ota muutosportfolio haltuun
Kaikkien meneillään ja suunnitteilla olevien muutosten hahmottamisen työkaluna voisi toimia muutosportfolio, eli käytännössä kehityssalkku, johon olisi tuotu arviointitietoa kunkin kehitystoimenpiteen ja projektin muutosvaikutuksista organisaatiossa. Jos kunkin muutoksen vaikutuksen voisi kumulatiivisesti näyttää esimerkiksi organisaation henkilöstöryhmittäin ja yksiköittäin, oltaisiin jo pitkällä muutoskylläisyyden visualisoinnissa.
Jos kunkin projektin muutosvaikutus kuhunkin organisaatioryhmään arvioitaisiin esimerkiksi asteikolla 0–3, eri projektien tuomat muutosvaikutukset voitaisiin laskea yhteen. Sen jälkeen heatmap-tyyppinen visualisointi toimisi mainiosti näyttämään kohderyhmittäin kyseessä olevan portfolion tuoman muutoksen.
Itse en ole vielä valitettavasti törmännyt toimiviin ratkaisuihin tai visualisointeihin, mutta nähdäkseni tällainen kyvykkyys olisi suhteellisen helposti tuotavissa salkunhallinnan ohjelmistoihin. Edellytyksenä lienee se, että organisaatiorakenteen pystyisi jotenkin hahmottamaan kaksiulotteisena kuvana.
Muutosportfoliossa visualisointi helpottaa päätöksentekoa
Muutosportfolion hallinta on systemaattista kehitystoimenpiteiden ja projektien tuomien kumulatiivisten muutosten johtamista. Tämä tarkoittaa siis sitä, että visuaalisen hahmottamisen lisäksi muutosvaikutukset otetaan mukaan projekteja ja kehitystoimenpiteitä koskevaan päätöksentekoon.
Esimerkkinä voisi olla tilanne, jossa salkunhallinnan johtoryhmälle ehdotetaan käynnistettäväksi projektia, joka vaikuttaa lupaavalta ja hyödylliseltä. Normaalissa tilanteessa salkunhallinnan johtoryhmä hyväksyisi projektin aika todennäköisesti. Mutta tässä esimerkissä salkun visualisoinnin avulla nähdään, että projekti toisi haastavan muutoksen tiettyyn organisaatioryhmään, johon muutenkin kohdistuu muiden aiemmin käynnistettyjen kehittämistoimenpiteiden takia muutoksia. Ja sen takia päätetään, että ainakaan sillä hetkellä muutoin erinomaiselta vaikuttavaa projektia ei käynnistetä.
Vastanneiden kokemuksissa käy ilmi, että ylin johto ei tunnista muutoskylläisyyttä ja priorisoinnin tarvetta yhtä vahvasti kuin keskijohto
Muutosjohtaminen Suomessa 2023 – systemaattisuutta ja tietoisuutta tarvitaan lisää -tutkimus, Eezy Flow
Kolmas taso muutosportfolion hallinnassa olisi optimointi, eli kehityssalkun sisällön tarkastelu, joka pyritään optimoimaan huomioiden myös muutosvaikutukset organisaatioon. Tämä tarkoittaisi sitä, että organisaatiossa pystyttäisiin luomaan kehitysportfoliosta useita vaihtoehtoisia kokoonpanoja, joita sitten tarkastellaan hyötyjen, riskien, panostusten ja muutosvaikutusten näkökulmasta. Ja nämä kaikki näkökulmat huomioiden tehdään kehityssalkun sisältöön liittyviä päätöksiä.
Varsin harvassa organisaatiossa tehdään vielä kehityssalkun optimointia, mutta muutosportfolionhallinnan näkökulmasta tällä hetkellä suurin haaste on, että ylin johto ei näytä tunnistavan muutoskylläisyyttä organisaatioissa samalla lailla kuin keskijohto tai henkilöstö. Muutosportfolion näkökulma varmistaa – jälleen ämpärivertausta käyttäen – että 10 litran ämpäriin ei kaadeta enempää kuin se 10 litraa vettä.
Panosta muutosjohtamisen osaamiseen
Suomessa on tutkimusten (1) mukaan kansainvälistä tasoa alhaisempi muutosjohtamisen osaaminen. Tähän tulisikin panostaa selkeästi nykyistä enemmän organisaatioissa. Jos muutosten läpiviennistä organisaatiossa on lähinnä epäonnistumisen kokemuksia, usko tuleviin muutoksiin on koetuksella.
Muutosjohtamisen osaamista tulisi kehittää kaikilla tasoilla. Organisaatiossa tulisi erityisesti satsata johdon ja esihenkilöiden valmiuteen viedä muutos läpi organisaatiossa ja tukea henkilöstöä muutoksessa. Mutta myös projektijohdon tasolla tarvitaan teknisen projektijohtamisen osaamisen lisäksi valmiutta johtaa muutoksen läpivientiä organisaation ja yksilön tasolla. Satsaamalla hyvään muutosten johtamiseen – sekä teknisestä että ihmisnäkökulmasta – luodaan pohjaa tuleville muutoksille.
Muutosjohtamiseen liittyvä osaaminen ja kyvykkyys on vielä alkeellista ja sen vaikutusta onnistumiseen tai siitä saatavia hyötyjä ei riittävästi tunnisteta eikä tunneta
Muutosjohtaminen Suomessa 2023 – systemaattisuutta ja tietoisuutta tarvitaan lisää -tutkimus, Eezy Flow
Kehitä organisaation ja yksilöiden muutoskyvykkyyttä
Muutoskyvykkyys eli resilienssi tarkoittaa kykyä sopeutua muutoksiin ja menestyä uudenlaisessa toimintaympäristössä. Kaikkia otsikon termejä käytetään varsin vallattomasti tarkoittamaan tätä samaa asiaa. Muutoskyvykkyys auttaa menestymään muutoksissa, suuntaamaan ajattelua ja toimintaa mahdollisuuksien ja ratkaisujen löytämiseen.
Muutoskyvykkyys on todennäköisesti tulevaisuudessa organisaatioille elintärkeä kilpailuedun luomisen kannalta. Muutoskykyinen yritys pystyy jatkuvasti uudistumaan ja muuttamaan liiketoimintamallejaan ja strategioitaan olosuhteiden niin vaatiessa.
Resilienssi on organisaation kykyä sopeuttaa ja muuttaa toimintaansa muuttuvassa toimintaympäristössä sekä muutosta ennakoiden, että siihen reagoiden
Muutosjoustavuus: Organisaation resilienssin tukeminen, Nieminen et al.
Muutoskyvykkyyden kehittäminen sekä organisaatio- että yksilötasolla lienee merkittävä menestystekijä tulevaisuuden työelämässä. Organisaatiokulttuurin muovaaminen muutosmyönteiseksi nähdään ehkä merkittävimpänä muutoskyvykkyyden lähteenä. Jälleen ämpäriesimerkkiä käyttäen, muutoskyvykkyyden lisääminen kasvattaa ämpärin kokoa niin, että ehkä jatkossa ämpäri onkin tilavuudeltaan 15 litraa.
Millaisella toiminnalla organisaatio onnistuu jatkuvan muutoksen keskellä?
Perinteinen rationaalinen, ylhäältä alas suuntautuva ja lineaarinen johtamismalli ei ole tutkijoiden mukaan hedelmällinen lähtökohta. (3) Yksilön muutoskyvykkyyden toteutuminen vaatii psykologisen turvallisuuden tunteen ja luottamuksen organisaatioon ja omiin kykyihin selviytyä uusissa tilanteissa. Resilienssiä voidaan lisätä kannustamalla jatkuvaan oppimiseen ja itseohjautuvuuteen kontrollin sijaan. Johtamisessa tulisi rohkaista kokeiluun ja innovointiin, erilaisten näkemysten esittämiseen, intensiiviseen kommunikaatioon ja jopa olemassa olevien sääntöjen rikkomiseen ja uusien yksinkertaisten sääntöjen luomiseen itseorganisoitumisen kautta.
Kaiken kaikkiaan organisaation valmiudet kehittää kykyään sisäiseen ja ulkoiseen vuoropuheluun heijastuvat sen valmiuksiin menestyä nopeasti muuttuvissa olosuhteissa
Muutosjoustavuus: Organisaation resilienssin tukeminen, Nieminen et al.
Asiantuntijaorganisaatioissa on tyypillistä luoda yhteistä ymmärrystä keskustelujen kautta. Mitä monimuotoisempaa vuorovaikutus on, sitä joustavampia edellytyksiä organisaatiolla on päivittää strategiaansa.
Vaikuttamalla vuorovaikutuksen tapaan ja laatuun johdetaan strategisen ymmärryksen muodostumista organisaatiossa eli ymmärrystä siitä, mistä ollaan tulossa, missä ollaan nyt ja minne halutaan olla menossa. Tästä syystä vuorovaikutuskulttuurin merkitys organisaation kehittymiselle muutoksissa on suuri.
Kun organisaationne tarvitsee apua muutosportfolion tai muutosjohtamisen kanssa, olemme täällä teitä varten. Voit tutustua muutosjohtamisen valmennukseemme tai ottaa yhteyttä asiakkuustiimiimme, niin katsotaan yhdessä teille sopivin ratkaisu.
Artikkelissa käytetyt lähteet ja viittaukset
1) Muutosjohtaminen Suomessa 2023 – systemaattisuutta ja tietoisuutta tarvitaan lisää -tutkimus, Eezy Flow
2) Näkemyksiä yhteiskunnan muutoskykyyn, Sitra
3) Muutosjoustavuus: Organisaation resilienssin tukeminen, Nieminen et al.
4) Työpaikan resilienssityökalusarja, Mielenterveyden työkalupakki
Virpi Elers