Projektijohtamisen viitekehykset muutoksen pyörteissä – missä menee projektipäällikkö?

Projektipäällikön rooli on muuttunut paljon klassisesta näkemyksestä, jossa päällikkö hoitaa projektin maaliin sovitussa toimituslaajuudessa, aikataulussa ja budjetissa. Perinteisessä näkemyksessä projektin myötä syntyneet konkreettiset toiminnan muutokset ja mitattava liiketoimintahyöty jätettiin enemmän muiden hommiksi. Tutustutaanpa siihen, miten viitekehykset huomioivat muutosjohtamisen.

PRINCE2-metodia kritisoitiin viime vuoteen saakka siitä, että ”siitä puuttuu kaikki ihmisiin liittyvä”. Muutoksen aikaansaaminen on kuitenkin ollut PRINCEn mukaan yksi projektin tunnusmerkeistä alusta asti. Projektit luovat osatuotoksia, jotka tuottavat tunnistettavia ja mitattavia muutoksia, joista edelleen koituu eri sidosryhmien arvokkaina pitämiä hyötyjä. Muutoksen hyödyt mitataan useimmiten vasta projektin jälkeen, mutta projekti vastaa vähintäänkin hyötykatselmusten suunnittelusta.

Uusin PRINCE2 7 nostaa ihmiset integroiduksi elementiksi projektiympäristöön seitsemän teeman, käytännön ja periaatteen rinnalle. Valitut ihmisten johtamisen näkökulmat ovat muutoksen johtaminen, tiimin johtaminen ja viestintä.

Organisaatiot ja projektit ekosysteemeinä

PRINCEn lähestymiskulma muutoksen johtamiseen perustuu ekosysteemiajatteluun. Organisaatiot ovat rakenteita, jotka koostuvat ihmisistä ja ihmisten välisistä suhteista syntyvästä verkostosta. Projektit ovat määräaikaisia joko yhden tai useiden organisaatioiden ekosysteemejä. Organisaatio- ja projektitason ekosysteemit ovat keskenään limittäisiä.

Ekosysteemit elävät jatkuvasti ja hakevat kulloiseenkin tilanteeseen parasta tasapainoa. PRINCE2 korostaa näiden eri ekosysteemien ja erityisesti niissä vallitsevan organisaatiokulttuurin erojen ymmärtämistä.

PMBOKissa muutosjohtamisen työkaluja

Seitsemäs PMBOK kävi läpi muodonmuutoksen, kun järkälemäinen versio kutistui alle 200 sivuun. Uudistunut PMBOK koostuu suorituskykyalueista ohjeista räätälöidä oppeja organisaatioon ja projektiin sopiviksi, sekä projekteissa hyödyllisistä malleista, menetelmistä ja artifakteista.

Muutosjohtaminen ei ole oma suorituskykyalueensa, mutta menetelmistä löytyy sille oma kohtansa monine koeteltuine käytäntöineen. Tuttuja ovat ainakin ADKAR-malli, sekä John Kotterin muutoksen kahdeksan askelta. A Guide to the Project Management Body of Knowledge onkin nimensä mukaisesti opas, lähtökohta, joka ohjaa opiskelemaan relevantteja aiheita lähemmin.

IPMAssa muutosjohtaminen on osa projektijohtamisen ydintä

IPMAn Yksilön pätevyydet osa 1 -jaottelussa (ICB 4.0) muutos ja muuntaminen ovat mukana yhtenä käytäntöpätevyytenä, jotka määrittelevät projektien, ohjelmien ja salkkujen hallinnan tekniset näkökohdat. IPMAn jaottelussa muutos viittaa nykytilan asioiden korjaamiseen. Muuntaminen tai transformaatio on tulevaisuuden odotuksiin – siis strategiseen toimintaympäristöön – kohdistuvaa toimintaa.

IPMAn ajattelu tuntuu korostavan yksilöiden asenneperustaista muutosvastarintaa – vaikka mainitaan myös, että ihmiset saattavat tarvita uusien toimintatapojen omaksumiseen tietoja, taitoja sekä tiimin ja organisaation tukea.

Aikainen muutosvalmiuden tuotto projektien tavoitteeksi?

Tämän pidemmälle muutosjohtamisajattelu ei projektijohtamisen parhaissa käytännöissä mene. Erityisesti kulttuurimuutosta – on vaikea mallintaa prosessiksi. Toisaalta muutosjohtaminen on valtava alue, jolla on omia viitekehyksiään. Projektijohtamisen metodeissa muutos on väistämättä vain yksi ruokalaji osaamisalueiden buffetpöydässä.

Kenties muutosjohtaminen saa vetoapua lean- ja agile-filosofian suunnasta. Mittavaa muutoshanketta ei kannata viedä eteenpäin yhtenä möhkäleenä. Pohjimmiltaan suositeltava on ketteristä menetelmistä tuttu läpinäkyvyys, tarkistaminen ja mukauttaminen. Jos agile manifesto korosti aikaista arvontuottoa asiakkaalle, kenties sopivan kokoinen haaste projektipäällikölle olisi aikainen, iteroiva muutoksen läpivienti.

Projektipäälliköstä aktiivinen toimija

Toimintaympäristö muuttuu nopeasti ja projektipäällikön rooli on vaativa. Siinä vaaditaan monipuolisia johtamistaitoja, kykyä havainnoida erilaisia signaaleja ja muuttaa toimintatapaa ketterästi. Osaamisen kehittämisestä on myös pidettävä huolta. Tähän tarpeeseen rakensimme Wakarulla monipuolisen projektiosaamisen polun sekä ProjektiMestari-kokonaisuuden, jossa keskitytään tärkeisiin mahdollistaviin metataitoihin. Metataidot auttavat projektipäällikköä sujuvoittamaan projektien läpivientiä, onnistumaan laadukkaassa ja yhtenäisessä johtamisessa sekä tehostamaan projekteissa toimivien tahojen yhteistyötä.