Osallistuin muutosjohtamisen Prosci ADKAR® -mallin sertifiointivalmennukseen. Vaikka muutosjohtaminen ja ADKAR pääpiirteissään olivat tuttua asiaa, sain valmennuksesta sen mitä lähdin hakemaan – ehkä jopa enemmän kuin odotin. Koen ensinnäkin, että sain päässäni palikat riviin sen suhteen, mitä tapahtuu yksilössä – meissä ihan kaikissa – muutoksen temmellyksessä. Sain myös hyviä vinkkejä ja työkaluja yksilöiden muutosmatkan hahmottamiseen ja tukemiseen ihan muutoksen alkumetreiltä alkaen.
Muutoksen inhimillinen ulottuvuus ratkaisee
Prosci ADKAR yhdistää muutosjohtamisen johtavan organisaation Proscin tutkimustyön parhaat käytännöt ADKAR-malliin erityisesti yksilöiden muutoksen näkökulmasta. Mielestäni se täydentää perinteistä organisaatiotason muutosjohtamista (muun muassa Kotterin muutosjohtamisen mallia) tuoden sille syvällisen inhimillisen ulottuvuuden.
Se, missä Prosci todella loistaa, on sen kyky purkaa muutoksen monimutkaisuus yksilön tasolle. Loppujen lopuksi se, kuinka hyvin organisaationa muutoksessa onnistumme, on lähes aina seurausta siitä, että kukin työntekijä organisaation eri tasoilla omaksuu muuttuneet toimintatavat ja roolit ja oppii käyttämään uusia työkaluja päivittäisessä työssään.
Yksilön muutosmatka ja sen tukeminen on muutoksen onnistumisen avain
ADKAR on akronyymi, joka kuvastaa viittä vaihetta yksilön muutosmatkalla. Alla akronyymin muodostajat ja niiden suomenkieliset vastineet.
Tietoisuus (Awareness)
Muutos alkaa tietoisuudesta ja sen ymmärtämisestä miksi muutos on tarpeen ja mitä se merkitsee. Kriisitilanteissa muutos on helppo perustella, mutta muissa tilanteissa perustelut tulee miettiä ja kirjata etukäteen huolella. Mikäli muutosta ei kyetä perustelemaan, jäävät muutoksen perustukset huteriksi.
Halu (Desire)
Halu puolestaan on päätös olla mukana muutoksessa. Se voi perustua ymmärrykseen muutoksen vaikutuksesta omaan työhön tai rooliin. Kaikki muutokset eivät ole itselle mieluisia, mutta silti syy sitoutumiseen voi löytyä organisaatiotason perusteluista.
Tieto (Knowledge)
Kun henkilö on päättänyt olla mukana, on hän avoimempi tiedolle siitä, mikä tarkkaan ottaen muuttuu ja miten vaikkapa työtehtävät tulevat muuttumaan. Tässä tärkeä rooli on omalla esihenkilöllä, joka parhaimmillaan auttaa hahmottamaan muuttuneen käytännön kyseisen henkilön työtehtävien osalta.
Kyky (Ability)
Usein vaaditaan muutoksia myös ihan käytännön tasolla. Pelkkä tieto siitä, miten pitäisi toimia, ei riitä. Kyky toimia muuttuneessa tilanteessa vaatii usein käytännön koulutusta, harjoittelua ja tukea.
Vahvistaminen (Reinforcement)
Lopuksi toimintatapojen vahvistaminen on tärkeää, jotta muutos juurtuu pysyvästi päivittäisiin käytäntöihin.
Jokainen yksilö kulkee omaa muutosmatkaansa. Tunnistamalla, missä vaiheessa kukin henkilö tai kohderyhmä on omalla muutosmatkallaan, voidaan suunnitella tarvittavia toimenpiteitä ja tarjota juuri sellaista tukea, jota yksilöt siinä kohtaa tarvitsevat. On myös tärkeää huomata, että muutosmatka voi välillä ottaa takapakkia. Siksi säännölliset arvioinnit ja tuki ovat olennaisen tärkeitä.
Muutoksen ymmärtäminen kohderyhmäkohtaisesti auttaa tarjoamaan oikeanlaista tukea.
Muutosvaikutuksia tulee tarkastella eri kohderyhmien näkökulmasta, koska se voi näyttäytyä eri kohderyhmille eri tavoin. Osa muutoksista on isompia ja haastavampia ottaa vastaan. Esimerkiksi roolin tai organisaatiorakenteen muutos kuormittaa usein enemmän kuin pieni muutos toimintatavoissa. Sen ymmärtäminen, mitä muuttuu kunkin kohderyhmän näkökulmasta, auttaa ennakoimaan muutokseen suhtautumista ja tarjoamaan oikeanlaista tukea muutoksen eri vaiheissa.
Muutosvastarinta on merkki kuprusta muutosmatkalla
Prosci tuo tutkimustensa kautta valoa myös muutosvastarinnan ennakointiin ja käsittelyyn. Eri ihmisillä ja ryhmillä on erilaisia syitä vastustaa muutosta. Työntekijöillä vastustus saattaa juontua tiedon puutteesta tai pelosta menettää työpaikkansa. Heille on tärkeää, että he kokevat saavansa tukea ja heitä kuunnellaan.
Esihenkilöillä ja päälliköillä muutosvastarinta saattaa puolestaan johtua organisaation kulttuurista, luottamuspulasta tai ristiriidoista omien ja muutoksen tavoitteiden välillä. Esihenkilöt usein pelkäävät, että heillä ei ole riittäviä johtamistaitoja muutoksen tukemiseksi omassa tiimissään.
Jalkautus ei kerta kaikkiaan riitä
Prosci ADKAR -malli on voimakas työkalu muutosjohtamisen tueksi. Sertifiointivalmennus paukutti vahvasti omaan päähäni sen tärkeyden, että yksilöiden muutoksen tukeminen aloitetaan jo heti projektin alkumetreiltä.
Haluankin tässä kohtaa julistaa sanan jalkautus kirosanaksi. Jos joku kuulee minun tuota käyttävän, saa näpäyttää sormille!
Jalkautus antaa vaikutelman, että henkilöstö otettaisiin mukaan vasta käyttöönoton vaiheessa.
Jalkautus henkii sellaista ajatusta, että ensin kehitellään projektissa uusia toimintatapoja, määritellään uutta järjestelmää tai piirrellään uutta organisaatiorakennetta, ja sitten tulee se käyttöönotto, joka on samalla jalkautus, jolloin henkilöstölle viestitään ja koulutetaan uudet muuttuneet rakenteet, mallit ja järjestelmät. Tämä sotii ADKAR-mallia vastaan, jossa korostuu muutoksen johtaminen ja tukeminen myös yksilöiden tasolla.
Voinko olla avuksi teidän muutoksessanne?
Koen, että pystyn jatkossa entistä paremmin olemaan asiakkaitteni tukena laajoissa muutosprojekteissa ja -ohjelmissa sertifiointivalmennuksessa syventyneen uuden näkökulman ja työkalujen avulla. Viime vuosina olen innolla tukenut eri asiakkailla monia projektipäälliköitä organisaation muutoshankkeissa. Nyt olen käytännön kokemuksen, teorian ja työkalujen avulla valmis astumaan yhä laajempiin muutoksiin mukaan ja tueksi.
Tämä syvällinen yksilönäkökulma oli se puuttuva palapelin palanen itselläni. Loppujen lopuksi vain yksilöiden muutoksen kautta muutos organisaatiossa voi onnistua.
Virpi Elers