Milleniaalipariskunta Karoliina ja Atte Mellanen ovat kirjoittaneet oivan teoksen “Hyvät, pahat ja Milleniaalit”, jossa meille vanhemmille kerrotaan, minkälaista jengiä työelämän nuorimmat ja vasta tulossa olevat ovat. Kirjaa voi suositella jokaiselle esimiehelle ja miksei niillekin, joilla on nuoria ihan vaan kollegoina. Kirjan aiheista tulee keskustelua päivittäin yritysjohtajia tavatessa.
Tutkimusten mukaan kymmenessä vuodessa 75 prosenttia maailman työvoimasta on vuoden 1980- ja 2000-luvun välillä syntyneitä, eli milleniaaleja.
Forbes: 2027 mennessä milleniaaleja työvoimasta 75 prosenttia, PWC: 2020 mennessä 50 prosenttia. Nämä vuosituhannen vaihteen molemmin puolin syntyneet poikkeavat edeltävistä sukupolvista monin tavoin. Mitä korkeampi koulutus, sitä syvempi on kuilukin sukupolvien välillä. Osaavasta työvoimasta taistelevien työnantajien kannalta merkitystä on erityisesti kahdella eroavaisuudella.
Ensinnäkin nämä nuoret osaavat työelämään astuessaan päivittäisiä tarpeellisia digitaalisia käytännön asioita tietenkin monin verroin edeltäviä sukupolvia paremmin. He ajattelevat, rakastavat ja hengittävät digiä. Siksi heillä on myös kyky innovoida työnantajalleen asioita, jotka voivat ratkaista yrityksen tulevaisuuden joko lisämyyntinä tai kustannussäästöinä. Mikä firma saa heidät antamaan tämän huikean arvokkaan panoksen itselleen?
Heille työn sisältö ja hyvä työilmapiiri ovat huippupalkkaa tärkeämpiä uranvalintakriteereitä ja siviilissä elämykset ja kokemukset kepittävät materian mennen tullen.
Osaamiseron lisäksi heidän maailmankuvansa on uusi ja meille vanhemmille ehkä vähän outokin. Milleniaalit pitävät autoilla tai muulla materialla pullistelevia esimiehiään säälittävinä tai tragikoomisina vanhoina variksina. Heille työn sisältö ja hyvä työilmapiiri ovat huippupalkkaa tärkeämpiä uranvalintakriteereitä ja siviilissä elämykset ja kokemukset kepittävät materian mennen tullen. Rotujen ja sukupuolten välinen tasa-arvo ovat kiistattomia itsestäänselvyyksiä. Emme edes ymmärrä, milloin arkipuheissamme mahdollisesti ylitämme jonkun näihin liittyvän näkymättömän rajan ja loukkaamme. Emme myöskään mitenkään voi tajuta, että sankaritarinamme jostain männävuosien superahkerasta firmamme legendaarisesta myyntitykistä tuottavat heissä myötähäpeän tunteen. He ovat riittävän fiksuja olemaan näyttämättä avoimesti halveksintaansa saunailloissa, joissa kokeneemmat kertovat “pikku”tuhmia tai vain “hyvän maun mukaisia” rasistisia vitsejä ja/tai puhuvat ilmastohysteriasta. He eivät myöskään kauaa katsele tai kuuntele pelolla johtamista tai narsistisen johtajan muunlaista egoistista vallankäyttöä. Milleniaalit sellaista kohdatessaan vaan yht`äkkiä ilmoittavat siirtyvänsä kilpailijalle tai perustavansa oman firman.
He valitsevat työpaikkansa, eikä työpaikka heitä. Vanhoihin arvoihin ja käyttäytymismalleihin nojaava, sinänsä hyväkin johtaminen näkyy heille ei pelkästään jarruna, vaan suorastaan destruktiivisena, eivätkä he halua hukata laatuaikaansa (lue: elämäänsä) sellaisessa ympäristössä.
Pohjois-Amerikan joukkuepelien ammattilaisliigat ovat yhdessä asiassa huomattavasti fiksumpia kuin eurooppalaiset verrokkinsa. Ne ovat rakentaneet draft-systeemin, joka tekee dynastioiden rakentamisen erittäin vaikeaksi. Edellisellä kaudella heikoimmin menestyneet seurat saavat valita tulokkaista parhaat päältä. Työmarkkinallamme on em. syistä johtuen nyt hiukan samankaltainen tilanne; kuka vaan voi saada joukkoonsa huippuosaajia, jos osaa rekrytoida eli myydä firmaa (hunter) ja hyötyä näistä kultakimpaleista, jos saa heidät lentoon ja pidettyä hyvällä johtamisella (farmer).
Yksittäisistä henkilöstön kehittämiseen liittyvistä asioista juuri johtaminen tuntuu olevan tällä hetkellä kaikkien listan kärjessä. Parinkin kohtaamani firman toimitusjohtaja on aivan viime aikoina todennut samaa: “Meillä ei kerta kaikkiaan ole varaa pitää huonoja esimiehiä. Yritämme ensin valmentaa, sitten tarjota muuta työtä ja lopulta joudumme suosittelemaan työnhakua muualta, jos ei muu auta. Kaikista ei vaan ole esimiehiksi ja näiden nuorten johtamisessa se korostuu.”
Kehittävän johtamisen malli – ensimmäinen tieteelliseen tutkimukseen perustuva konsepti
Mercuri tuo pian Suomeen kehittävän johtamisen mallin, joka on ensimmäinen tieteelliseen tutkimukseen perustuva, Ruotsissa suuren menestyksen saavuttanut konsepti. Se myös osuu yllä esitettyihin haasteisiin täydellisesti. Oheisesta linkistä halukas löytää muutaman aiheeseen liittyvän artikkelin ja lisätietoa Suomessa toteutettavista ohjelmista voi kysellä suoraan vaikka minulta.
Kirjoittaja:
Pekka Paloheimo
Senior Consultant, Mercuri International
pekka.paloheimo@mercuri.fi
040 843 9729
Katso Mercurin koulutukset Oppiassa tästä
Fors Brandebo, M., Nilsson, S., & Larsson, G. (Accepted). Leadership: Is bad stronger than good? Leadership & Organization Development Journal.