Mitä arpoo mielessään projektipäällikkö, joka luonnostelee ehdotusta uudeksi projektiksi? Hän miettii, miten saisi ihmiset syttymään juuri tästä projektista niin, ettei se muodostuisi vain yhdeksi tukkeeksi hyvien aikomusten hautausmaalle. Sinne minne päätyvät hankkeet, joihin ei lopulta riittänyt aikaa, rahaa, tekijöitä eikä osaamista.
Tulevalla projektijuhdalla tuskin on käytettävissään edes keppiä tai porkkanaa. Jäljelle jää siis toivo siitä, että ihmisten sydämet ja mielet saisi puhuttua puolelleen innostamalla, vetoamalla, perustelemalla, imartelemalla ja kauniisti pyytämällä. Projektijohtamisen menetelmien moninkertaiselta maailmanmestariltakaan ei välttämättä löydy oikotietä onneen. Projektihallinnan standardit ja viitekehykset sisältävät yleensä satoja sivuja työnsuunnittelun, aikataulusuunnittelun, edistymisen seurannan ja riskienhallinnan kaltaisia asioiden johtamisen menetelmiä. Ihmisten johtamisen kaltaiset pehmeät aiheet sivuutetaan melko nopeasti. Monet tosielämän haasteet kuitenkin liittyvät nimenomaan ihmisten johtamiseen – esimerkiksi projektitiimin sisäisen yhteistyön aikaansaamiseen, viestintään ja motivointiin, luottamuksen syntymiseen, tilivelvollisuuden tunteeseen, ristiriitojen ratkaisemiseen ja innostuksen ylläpitämiseen. Olen koonnut tärkeimmät askeleet projektipäällikölle ihmisten johtamisen polulla.
ASKEL 1: Luo RYTMI
Projekti hahmotellaan projektiehdotuksessa, joka kuvaa sen, miksi projekti tehdään, mitä hyötyä se tuottaa ja keille ja miltä lopputulema näyttää. Näistä elementeistä on helppo laatia projektista 30 sekunnin hissipuhe. Projektin avainsanoman tulisi kuitenkin olla niin iskevä, että se on tiivistettävissä yhteen RYTMIkkääseen virkkeeseen. RYTMI tulee sanoista Realistinen, Ymmärrettävä, Tunteisiin vetoava, Muistettava, Innostava. Esimerkkejä RYTMIkkäistä projekteista, joita minulla on ollut tilaisuus sparrata.
- Pudotetaan Suomessa yleisesti esiintyvän lastensairauden esiintyvyys neljäsosaan
- Kehitetään konsepti, jolla tuotantolinjan asettaminen uutta tuotetta varten onnistuu 80 % nopeammin
- Luodaan tuotemarkkinoinnin ohelle tapa voittaa markkinat verkottumalla avainpäättäjien kanssa
- Nostetaan yksikkömme maine ja työtyytyväisyys firman parhaaksi
ASKEL 2: Sidosryhmien haltuunotto
Kun projektipäällikkömme on saanut kiinni RYTMIstä, tulisi tunnistaa projektin sidosryhmät. Sidosryhmiä ovat kaikki, joilla on mahdollisuus ja halu vaikuttaa projektiin. Samoin kaikki, joihin projekti tai sen lopputulema vaikuttavat heihin tavalla tai toisella. Tunnistamisen ja jaottelun jälkeen seuraava vaihe on kontaktointi. Tässä korostan projektipäällikön tekemää jalkatyötä. Sähköposti on väärä väline, jos haluat sitouttaa jonkun. Ota puhelin käteen tai pyydä audienssia. Kuulin kerran innostavan tarinan melkein tuhoon tuomitusta projektista, jonka sittemmin tähdeksi noussut projektipäällikkö hoiti kotiin alle budjetin ja edellä aikataulusta. Hänellä oli kaksi menestyksen avainta: Ensinnäkin riittävä viestintä kyllin aikaisin jo projektin luonnosvaiheessa. Toiseksi avainhenkilöiden sitouttaminen tapaamisilla kasvokkain. Ryhmässä on aina jähmeyttä, kun taas kahdenkeskisessä tapaamisessa voimaa. Avainhenkilöt voivat olla joko ylintä johtoa eli muodollisia päätöksentekijöitä, tai asiantuntijavaltaa käyttäviä osaajia. Ylipäätään ihmisiä, joita organisaatiossa kuunnellaan.
Sitouttamiseen on kaksi avainta: 1) Viesti riittävästi ja ajoissa, 2) Löydä avainhenkilöt ja perustele projekti heille hyvin
ASKEL 3: Luo oikeanlainen orkesteri
Projektipäällikkö tarvitsee ympärilleen toteuttavan tiimin. Taitava projektipäällikkö ei loista itse, vaan saa tiiminsä loistamaan. Projektipäällikkö on harvoin erikoistumisalueensa paras syväasiantuntija. Mitä kovemmista spesialisteista projektiryhmä on koottu, sitä enemmän se janoaa tunnustusta ja ihailua. Huippusuoriutujaa motivoi imartelun lisäksi myös toinen seikka: mielenkiintoisten ihmisten kanssa työskentely. Hyvässä projektitiimissä onkin erilaisia tyyppejä eri tarpeisiin. Ihmisten erilaisuuden jäsentämiseen voi käyttää erilaisia arviointimenetelmiä. Yksi arvokas viitekehys on Meredith Belbinin tiimiroolimalli. Se kuvaa yhdeksän kärjistetyn roolin kautta, miten ihmiset edistävät projektin työskentelyä, ideointia ja ihmissuhteiden kehittämistä. Useimmilla meistä on kaksi tai useampia luontaisia rooleja, kaksi tai useampia vältettäviä rooleja ja näiden ääripäiden välissä useita mahdollisia rooleja. Kaikki roolit eivät ole aina välttämättömiä, mutta kaikki ne ovat hyödyllisiä. Myös projektin luonne määrittää tarvittavia rooleja. Jos ideoidaan luovaa ratkaisua mainoskampanjalle, ideoijia tarvitaan paljon. Jos tehtävänä on puristaa läpi kiivastahtinen tietojärjestelmän käyttöönotto, toteutusvoima on puolestaan kriittistä. Entä, jos kaikkia rooleja ei luontaisesti löydy tiimin jäsenistä, eikä jäseniä voida osaamisen tai käytettävyyden vuoksi vaihtaa? Tällöin pitää tehdä uhraus roolin eteen. Jonkun on vain otettava koppi esimerkiksi koordinoinnista. Koordinoija tarjoaa kokonaisuuden hallintaa ja johtajuutta:
- Puskija tuo projektiin tarmoa ja kiireen tuntua
- Ideoija on uusien ajatusten suihkulähde
- Arvioija varoittaa riskeistä ja jalostaa muiden ajatuksia
- Asiantuntija nauttii käyttäessään tietoa, jota on vähän tarjolla
- Toteuttaja on tulosorientoitunut ja uuttera
- Tiimityöskentelijä tasoittaa ristiriitoja ja saa esiin muiden parhaat puolet
- Mahdollisuuksien etsijä ottaa haltuun sidosryhmät ja huolehtii suhteista muihin projekteihin
- Viimeistelijä ei lepää ennen kuin projekti on viety loppuun
Taitava projektipäällikkö ei loista itse vaan saa tiiminsä loistamaan
ASKEL 4: Pelisäännöt
Hyvä ryhmä rakentuu kolmesta asiasta. Innostavasta ja yhteisestä tavoitteesta, osaavista ja yhteistyökykyisistä jäsenistä sekä yhteisistä käytännöistä. Monet johtoryhmät osaavat Suomessa jo sopia ryhmän pelisäännöistä, mutta tiimisopimukset varsinkin projektiryhmien kohdalla ovat Suomessa vielä harvinaisia. Työelämän normit voidaan jakaa kolmeen osaan: Ensinnäkin on melko universaaleja aikuiseen käyttäytymiseen kuuluvia käytäntöjä. Töihin tullaan pääsääntöisesti ajoissa ja työkykyisenä. Ketään ei kiusata, eikä työtehtävistä kieltäydytä, ainakaan ilman hyvää perustetta. Tämän lisäksi on työpaikkakohtaisia pelisääntöjä. Lähtökohta on hyvä, mikäli yrityksen arvot on määritetty ja konkretisoitu ymmärrettäviksi ohjeiksi siitä, mikä on meillä sallittua ja mikä ei. Kolmanneksi on vielä projektikohtaisia normeja. Valitettavasti samanlaiset säännöt eivät sovi kaikkiin projekteihin. Esimerkiksi tiiviinä tiimityönä puserrettava, kiivasrytminen projekti voi edellyttää sitä, että jokainen on tavoitettavissa päivittäin työaikana tai on ainakin ilmoittanut menoistaan muille tiimin jäsenille. Hidaskäyntisemmässä ja muun työn ohessa toteutettavassa projektissa tämä ei ehkä ole välttämätöntä. Usein sisältöä tärkeämpää on prosessi: se, että asioista ylipäätään sovitaan ja kaikki saavat osallistua sopimiseen.
Tiimisopimuksen sisällöstä on tärkeää sopia:
- Tiimin perustehtävä
- Tiimin vetäjän rooli (vastuu ja valtuudet)
- Tiimin jäsenen vastuu (mitä jäsenyys tarkoittaa)
- Yhteiset arvomme (kannustettava toiminta tiimissä)
- Arvojen vastainen toiminta (ei-hyväksyttävä toiminta)
- Ristiriitojen ratkaisu ja palautteen antaminen
- Kokouskäytäntömme
- Miten juhlimme voittoja ja onnistumisia
- Miten toivumme pettymyksistä ja takaiskuista
- Miten arvioimme ja kehitämme tiimityöskentelyä
ASKEL 5: Etsi oikea johtamisetäisyys
Johtamisella on monia hauskoja yhtymäkohtia ratsastamiseen. Englanninkielisen management-termin kantasanaksi on väitetty italian kielen sanaa maneggiare, joka on alun perin tarkoittanut hevosten käsittelyä. Jokainen hevosen selkään kavunnut tietää, että ensimmäisten kymmenen minuutin ajan ratsu kokeilee, että kukahan siellä tällä kertaa on. Sopivaa tuntumaa haetaan molemmin puolin. Joskus riittää pieni painopisteen muutos ja puserrus säären sisäsyrjällä. Joskus tarvitaan kireämmät suitset ja kenties lempeästi käytettyä raippaa. Kun yhteinen sävel on löytynyt, matkanteko alkaa sujua.
Jokaisen projektipäällikön ja projektiryhmän jäsenen välillä vallitsee hiljainen johtamissopimus. Oleellista on projektipäällikön etäisyys ryhmästä. Kammioonsa sulkeutuva etäinen hallintojohtaja harvoin saa tiimiä antamaan parastaan, eikä jatkuvasti iholla oleva mikromanageri sen paremmin. Kultainen keskitie löytyy jostain siltä väliltä ja sen paikka voi myös muuttua projektin elinkaaren mittaan. Miten oikean johtamisetäisyyden sitten löytää? Nopeimmin kysymällä ja keskustelemalla asiasta. Tehdään näkymätön näkyväksi ja sovitaan pelisäännöistä. Projektipäällikkö kertoo ajatuksistaan ja kysyy tiimin odotuksia.
ASKEL 6: Rakasta ristiriitoja
Väistämättä projektissa nousee esiin näkemyseroja, jotka saattavat kärjistyä ristiriidoiksi ja konflikteiksi. Ellei näin käy, on syytä huolestua. Jännitteitä on aina, mutta ihmiset eivät ilmaise niitä, mikäli ympäristö ei ole turvallinen. Konflikti voidaan määritellä pelkoreaktioksi, joka seuraa, kun ymmärrämme tahtomme olevan erilainen kuin muilla ryhmän jäsenillä. Konfliktit seuraavat useimmin siitä, että projektiryhmän jäsenillä on erilaisia sitoumuksia eri viiteryhmien suuntaan. Työpaikan jääräpäänkin vastarinta on sitoutumista – hän vain sitoutuu olemassa olevaan tilanteeseen, ei yhteiseen unelmaan. Projekteissa riidat voivat liittyä työhön tai sen tuottamaan tulokseen, työn suorittamisen tapaan tai työntekijöiden keskinäisiin suhteisiin. Bruce Tuckman kehitti jo 1960-luvulla nelivaiheisen mallin tiimin kehittymiselle. Vaiheet voidaan kääntää suomeksi muodostumis-, kuohunta-, norminrakennus- ja suoriutumisvaiheiksi.
Kuohunta eli mielipiteiden ilmaiseminen on siis täysin luonnollinen osa ryhmän kehityskaarta. Ristiriidat osoittavat, että ihmiset alkavat sitoutua ja muodostaa omaa kantaansa projektia kohtaan. Kukaan ei jaksa kiivailla asiasta, jota pitää yhdentekevänä. Lähestymistapoja konfliktiin ovat ainakin seuraavat viisi:
- Välttäminen – Asian sivuuttaminen ei yleensä ole suositeltava tekniikka, mutta sitä voi harkita, jos asia on vähäpätöinen ja esimerkiksi projekti lähellä loppuaan.
- Mukautuminen – yhteisymmärryksen ja yksimielisyyden kohteiden korostaminen kiistanalaisten asioiden sijasta on harkitsemisen arvoinen tekniikka, mikäli henkilösuhteiden tulehtuminen vahingoittaisi vakavasti projektia.
- Kompromissi tai sovitteluratkaisu on varmasti yleisimmin käytetty strategia – eli kunkin kiistelevän osapuolen tarpeisiin vastataan osittain, mutta ei täysin yhdenkään tarpeeseen. Tätä tekniikkaa käytetään, mikäli osapuolten kantoja tai näkemyksiä ei voida sovittaa yhteen ja asia on kaikesta huolimatta ratkaistava.
- Pakottaminen – Tilanne, jossa projektipäällikkö runnoo läpi oman kantansa, kun ratkaisu on saatava aikaan välittömästi ja projektipäällikkö tietää oman mielipiteensä olevan hyvin perusteltu.
- Yhteistyö tai ongelmanratkaisu – on usein aikaa vievin, mutta pitkällä jänteellä tehokkain ratkaisu. Siinä kunkin osapuolen ehdotukset otetaan huomioon ja pyritään valitsemaan niistä keskustelemalla ja argumentoimalla paras – tai rakennetaan yhdessä kokonaan uusi ratkaisu.
On syytä huolehtia jos projektin aikana ei nouse esiin näkemyseroja.
ASKEL 7: Kiitä ja palkitse
Kun projekti on hoidettu kunnialla loppuun – vaikka välillä olisi kompuroitukin – on aika kiittää ihmisiä. Myös palkitseminen kannattaa, jos aikataulussa ja budjetissa on pysytty ja on tuotettu hyvää laatua. Jos projektipäälliköllä ei ole valtuuksia myöntää rahallisia palkkioita, jäljelle jää symbolinen palkitseminen. Tämä voi tarkoittaa mitä tahansa lämpimästä kiitoksesta kakkukahveihin tai yhteiseen projektin päätösillalliseen.
Palkitseminen muuten toimii vain, mikäli ihmiset kokevat ansainneensa huomionosoituksen. Olen nähnyt tilanteita, joissa projektiryhmä on kokenut tehneensä korkeintaan normaalisuorituksen ja kieltäytynyt kohteliaasti palkinnoista. Olen myös nähnyt projekteja, joissa on ollut monenmoisia haasteita ja vaikeuksia, mutta ihmiset ovat urakoineet tosissaan, itseään säästämättä. Tällöin heillä usein on jonkinlainen odotus tulla palkituiksi. Usein näissä tilanteissa ihmiset ovat myös aktiivisia projektin loppuseremonian järjestämisessä –yhteisen, mukavan hetken suunnittelu on monille jo palkinto sinänsä. Tunnustuksen antaminen kutsuu meissä esiin ylpeyden, kiitollisuuden ja tyytyväisyyden tunteita. Ylpeys avaa meitä sosiaaliselle vuorovaikutukselle. Yhdessä tekeminen ja juhliminen on yksi inhimillisistä perustarpeista.
Artikkeli on julkaistu ensimmäisenä Projektitoiminta-lehdessä
Kirjoittaja Aaro Ollikaisella on liki 20 vuoden kokemus yrityskohtaisista valmennuksista sekä liikkeenjohdon konsultoinnista viiden eri yrityksen riveissä. Tällä hetkellä hän työskentelee palvelu- ja projektijohtamiseen erikoistuneessa Wakaru Oy:ssa. Hänellä on PRINCE2 Practitioner, Scrum Master, IPMA C- ja PMP-sertifioinnit. Lisäksi hän on sertifioitu business coach. Ennen konsulttiuraansa hän on toiminut mm. tutkijana ja koulutusalan asiantuntijana kansainvälisissä yhteistyöprojekteissa sekä Helsingissä että Brysselissä. Hän on julkaissut myös bisnesromaanin, fiktiomuotoisen oppikirjan projektijohtamisesta “Avain – muutosprojektista menestys”