Kolme vinkkiä onnistuneeseen digimuutokseen

Jarmo Hiljanen, Midagon Oy
Lähde: Midagon Oy

Digitalisaatio on tämän hetken suurimpia megatrendejä yrityksissä. Aihe alkaa olla ihmisille jo sen verran tuttu, että käsitelläänpä aihetta nyt hieman konkreettisemmin.

Digimuutos on useiden projektien summa. Ilman projekteja ei synny muutosta, mutta toisaalta yksikään muutos ei lähde käyntiin ilman muutoksen liikkeelle panemaa voimaa.

Täysin onnistunut digitalisaatioprojekti on harvinainen tapaus. Milloin projektin budjetti ylitetään, aikataulu venyy tai kaikista pahin tapahtuu – asiakas ei ota jostakin syystä valmista digituotetta tai -palvelua käyttöön vaikkapa epäonnistuneen käyttöliittymätoteutuksen vuoksi.

Äsken mainittu esimerkki käy sellaisenaan minkä tahansa epäonnistuneen projektin loppuraporttiin. Mutta, miksi digiprojektissa onnistuminen on niin hankalaa? Vai onko näin?

Digiprojektin läpivienti on kertaluokkaa hankalampi prosessi, jos kyseessä on yritys, jonka tuotteet eivät ole ennen olleet erityisen digitaalisia. Perinteisessä teollisuudessa tähän kategoriaan voidaan lukea melkein kaikki yritykset.

Voi olla, että yritys on tehnyt vuosikymmeniä jotakin tuotetta tai palvelua, jolla ei ole ollut mitään tekemistä digitaalisten tuoteominaisuuksien tai palveluiden kanssa. Yritys on siis harjaantunut projektitalo, jossa toimii useimmat prosessit ja toiminnot mallikkaasti, mutta kun eteen tulee digiprojekti, ollaan uuden edessä ihmeissään. Miten tällainen tilanne hoidetaan mahdollisimman hyvin?

1. Digimuutokseen sitoutunut johto kääntää laivan

Digiprojektit tarvitsevat vankan tuen yrityksen johdolta onnistuakseen. Sitoutumista tarvitaan, koska digiprojektit ovat usein laajasti koko organisaation perinteisiä toimintatapoja ja prosesseja ravistelevia tornadoja paljon myöhemmin käsitettävien hyötyjen saavuttamiseksi.

Digiprojekteilla on varsinkin teollisuudessa tapana asettaa organisaatio jatkuvaan muutoksen pyörteeseen, johon useinkaan ei olla valmiita. Tästä ei voi syyttää ketään sillä, muutokset tulevat usein suurempina ja nopeammin kuin kuviteltiin.

Perinteisen tuotteen tai palvelun ympärille koottu organisaatio joutuu nopeasti adaptoitumaan usein ketterästi etenevien digiprojektien vaatimuksiin. Projektiorganisaatio joutuu projekteissa ottamaan huomioon useiden liiketoimintayksiköiden tarpeet, kun aiemmin saattoi riittää oman yksikön vetäjän linjausten noudattaminen. IT:ltä vaaditaan rajapintoja talon sisäisiin järjestelmiin. Myynnin tulisi pystyä ymmärtämään aivan uusien tuotteiden tai palveluiden ominaisuudet ja kääntämään uudet mahdollisuudet myyntituotoksi.

Tuotekehityksessä muutos on usein kaikista suurin johtuen perinteisten tuotteiden kehityksen luonteesta. Mikäli tuote on ollut mekaaninen ja käsin kosketeltava, digimaailmassa sen data onkin se kaikista kiinnostavin ja arvokkain materiaali. Kuinka suunnittelussa osataan ottaa huomioon datan tuottamiseen liittyvät haasteet? Kuka oikeastaan on vastuussa yrityksen datan tuotosta ja laadusta?

IT on usein ollut vastuussa sisäisten asiakkaiden palveluista, nyt palvelut alkavat koskettaa asiakasta ja mahdollisesti asiakkaan asiakasta. Kuinka varmistetaan se, että hartijoiden leveys riittää kantamaan aiempien ja uusien vaatimusten aiheuttaman painon?

Nyt, jos koskaan, tarvitaan vahvaa johtamista laivan pitämiseksi uudessa kurssissa. Parhaiten organisaation saa siirtymään digikaudelle asettamalla haasteellisia tavoitteita. Muutos syntyy projekteista, joten laiva kyllä kääntyy, kunhan vaan annetaan työkalut tehtävän suorittamiseksi.

2. Turbomoottori muutoksen aikaansaamiseksi

Hyvin usein digiprojektit tulevat esiin ns. putkahdusmenetelmällä. Siinä joku organisaation osa on kyllästynyt hitaasti etenevään kehitykseen ja käyttänyt omasta budjetistaan osan jonkin mielenkiintoisen digiprojektin aloittamiseksi. Tässä menettelytavassa ei sinänsä ole mitään moitittavaa, jos sillä halutaan heilutella perinteisellä vauhdilla kulkevaa venettä. Mutta, jos tapaa vertaa hyvin suunniteltuun projektiin, jolla on tarpeeksi suuri budjetti, tekijät ja liiketoimintamalli mietittynä, ollaan aika kaukana erinomaisesta suorituksesta.

Muutos vaatii aina johdon tuen ja budjetin lisäksi tekijät. Useinkaan digiprojektin osaajat eivät löydy omasta talosta, joten edessä on ulkopuolisten voimien valjastaminen yhteisen hyvän eteen. Kyseeseen tulee toimittajien kilpailutukset ja oman organisaation sisäiset muutokset.

Mikäli digiprojektit eivät ole yrityksen DNA:ssa, tarvitaan projektille kokenut projektin johtaja. Tässäkin voidaan käyttää digikonsulttia, mutta mikäli vastaava digiosaaja talosta löytyy, seuraava vaihe on puuttuvien osaamiskuilujen täyttäminen.

Monesti projektissa ollaan muuttamassa perinteistä toimintamallia tuotemyynnistä palvelumyynnin suuntaan. Tämä tapahtuu käytännössä kehittämällä tuotteesta dataa tuottava versio, joten hetken päästä pilveen laskeutuvalla datalla pitäisi alkaa tehdä jotain. Sitä ennen tuotteen täytyisi kyetä lähettämään data verkkoon. Kun data sitten on saatavilla palvelimella, alkaa datan rikastaminen, mistä usein se lopullinen asiakashyöty sitten syntyy.

Kilpailuttamisen tavoite on kerätä joukko sellaista osaamista yrityksen perinteisen osaamisen oheen, jota hyödyntäen saavutetaan haluttu päämäärä. Usein päämäärän saavutetaan ulkopuolisten osaajien vuoksi merkittävästi nopeammin, koska rekrytointitien valitseminen on aina kuukausien työ – eikä lopputuloksesta ole sittenkään mitään takuita.

3. Innovaatiokuilun ymmärtäminen ja yhteinen näkemys

Aiemmat kaksi kohtaa käsittelivät aika suoraviivaisesti projektiorganisaation muodostamista ja sen toimintaedellytysten luomista. Mutta onko asia noin selkeä? Luodaan vaan organisaatio kilpailuttamalla tai sisäisillä siirroilla ja näin digitalisaatio on otettu haltuun?

Isommassa kuvassa kyseessä on todennäköisesti yrityksen suurin murros vuosikausiin. Yliluotaava digitalisaation aalto lyö organisaatiota sellaisella voimalla, ettei sitä ole välttämättä ennen koettu. Miten tästä muutoksesta saa kiinni?

Vastaus on innovaatiokuilun ymmärtämisessä, ei pelkästään yksittäisistä digitalisaatioprojekteista.

Innovaatiokuilulla tarkoitetaan tässä yhteydessä sitä, että yrityksen tulevaisuutta katsotaan 10-20 vuotta eteenpäin ja pyritään hahmottamaan se tila, missä yritys tuolloin on. Innovaatiokuilun suuruuden saa esille tekemällä aiheesta analyysin. Siinä arvioidaan innovaatiokuilun suuruus käyttäen oman organisaation näkemystä siitä, miten paljon tuotteita tai palveluita vuosien varrella myydään. Mitkä mahdolliset megatrendit tulevat vaikuttamaan myyntiin ja missä määrin? Kuiluanalyysissä arvioidaan kehitysprojekteihin kuluvat kustannukset vuosiksi eteenpäin unohtamatta skenaarioita säästöistä tai liikevaihtopotentiaalista. Kun analyysin skenaariot sitten avataan, nähdään innovaatiokuilun suuruus.

Innovaatiokuiluanalyysi siis sisältää skenaarioita siitä, millaiselta tulevaisuus näyttää ilman panostusta digituotteisiin ja digituotepanostusten kanssa. Se esittää suoraan lukeman, jonka täyttämiseksi on aloitettava laajamittainen projekti-itujen kasvattaminen. Oletus on, että tuotteistettavat projektit tuottavat tulevaisuudessa lisää arvoa sekä yritykselle että asiakkaalle.

Innovaatiokuilua täytyy lähteä täyttämään vähintään puolitoistakertaisella panostuksella kuilun suuruuteen nähden, jotta epäonnistuneet projektit eivät tuhoa tavoitteeseen pääsyn edellytyksiä. On siis pystytettävä useita, ellei kymmeniä projekteja, jotka johtavat uusiin tuotteisiin, tuoteominaisuuksiin tai palveluihin.

Projektit luovat sen potentiaalin, jolla yritys voi ylittää edessä häämöttävän kuilun. Paikoilleen jääminen aiheuttaisi sen, että kuilu tullaan kohtaamaan rysäyksellä.

Tästä näkökulmasta katsottuna yksittäiset digiprojektit eivät olekaan enää se mörkö kaapissa, vaan mahdollistavat yrityksen tulevaisuuden. Näin yrityksen osapuolet alkavat nähdä asian hieman laajemmassa kuvassa ja keskittyvät olennaisempiin asioihin kuin vain nahistelemaan siitä, mitä ominaisuuksia yksittäisessä tuotteessa täytyisi olla tai kyseenalaistamaan koko digiaallon tulemisen.

Ota digimuutosta sarvista!

Digitalisaatio ja digimuutos koskettaa jokaista yritystä varmasti, joten yrityksen tehtäväksi jää ohjata digiprojektit kunnialla loppuun niin, että sekä yritykselle että asiakkaalle jää tuotteista ja palveluista jotain käteen.

Tulevaisuuden ennustaminen on aina erityisen vaikeaa ja epäonnistuu varmasti. On kuitenkin niin, että skenaarioiden luonti, megatrendien tunnistaminen ja digiprojektien sinnikäs toteuttaminen ovat keinoja, joilla tulevaisuuteen voidaan vaikuttaa. Paikoilleenkaan ei voida jäädä.

2010-luvun alkupuolen digiprojekteilla oli yhteinen nimittäjä, nopea kokeileminen. Tätä ei sovi unohtaa tulevaisuudessakaan, mutta rinnalle on otettava selkeää yrityksen strategista tavoitetta ohjenuoranaan pitävä tuote- ja palveluportfolio, jossa on tarpeeksi projekteja innovaatiokuilun täyttämiseksi. Organisaation on muututtava yhteen digihiileen puhaltavaksi koneistoksi, joka tuottaa putken päästä dataa ja palveluita.