Pahasta peikosta luotetuksi tietäjäksi: Strateginen PMO
Hanna Andersson, Suomen Projekti-Instituutti Oy
Lähde: Projekti-Instituutin blogi
Viime viikolla erään valmennusohjelman kick off -tilaisuudessa keskustelimme osallistujien kanssa PMO:n, eli Project Management Officen tai projektitoimiston, roolista heidän organisaatioissaan. Yksi osallistuja kertoi PMO:n olevan heillä vähän ”pahan peikon” maineessa; se kontrolloi, kyylää ja vaatii aikaa vievää raportointia.
Ei ollut ensimmäinen kerta, kun kuulen tämän suuntaisia luonnehdintoja. Usein kerrotaan myös, että PMO mielletään ”IT-osaston jutuksi”, projektitietojen raportointi- ja arkistointiyksiköksi tai jotenkin muuten irralliseksi saarekkeeksi. Miksi näin?
Mitä varten PMO:nne on perustettu? Sillä on merkitystä
Usein ongelmat liittyvät siihen, miksi ja mihin kohtaan organisaatiota PMO on alun perin perustettu. Jos se on perustettu IT:n alle, ei ole ihme, että se mielikuvissa siellä pysyykin. Samaten sillä on merkitystä, mikä PMO:n tehtäväkentäksi on määritelty ja tekevätkö sen asiantuntijat PMO-työtä muun työn ohella vai täyspäiväisesti. Yhden miehen tai naisen PMO:tkaan eivät ole harvinaisia, ja siinä roolissa moni kokee olevansa aika yksin.
Jos organisaation PMO kuitenkin on kutakuinkin vakiintunut ja toimiva yksikkö, voi maineessa olla kyse siitäkin, millaista mielikuvaa PMO organisaatiossa itsestään luo – voidaan siis itse asiassa puhua PMO:n ”brändäyksestä”. Sanaparin ”strateginen PMO” kohdalla yleisön korvat yleensä höristyvät. Miten PMO:lle luodaan strategisen toimijan asema ja imago? Monessa organisaatiossa siitä ollaan aika kaukana, mutta ajatus inspiroi. Jos PMO saisi äänensä kuuluviin oikeissa pöydissä, niissä joissa strategista suunnittelua tehdään, sillä olisi keskusteluun paljonkin annettavaa.
Listaan alle muutamia täkyjä ajatusten herättäjäksi. Suurimmilta osin ne juontuvat kuulemistani onnistuneista caseista ja valmennuksissa käydyistä keskusteluista. Parissa kohdassa lainaan TenSix Consultingin artikkelia, jonka hiljattain jaoin erään valmennuspäivän ennakkolukemiseksi.
1. Tarjotkaa apuanne ja asiantuntijuuttanne
Kääntäkää mielikuva ”kontrolloivasta” PMO:sta ystävälliseksi ja palvelevaksi PMO:ksi. Teiltä projektipäällikkö saa apua ja tukea vaikkapa kick-offin järjstämiseen, projektin tavoitteiden ja onnistumisen mittareiden asettamiseen tai siihen raportointiin, jota projekteilta joka tapauksessa vaaditte. Järjestäkää tukiklinikoita, olkaa myönteisellä profiililla läsnä organisaation projektiaiheisissa foorumeissa, tai miten ikinä saattekin parhaiten välitettyä tätä sanomaa.
Strategiatyön kannalta erityisesti em. mittareiden asettaminen ja seuraaminen on merkityksellistä; teidän intresseissänne on, että ne osataan asettaa oikein ja että projektit oikeasti ovat linjassa strategisten tavoitteiden kanssa – ja jos eivät ole, että se tulee ilmaistua myös projektisalkkua hallitsevalle taholle. Jos strategisiin tavoitteisiin kuuluu esimerkiksi kulujen vähentäminen säilyttäen asiakastyytyväisyyden taso, pitäisi tätä tukevien projektien suunnitelmista löytyä kyseiseen tavoitteeseen selkeä ja mitattava yhteys. PMO tukee siis näin strategisia tavoitteita tukevien projektien priorisointia.
Palvelevan PMO:n tehtävä on tukea ja parantaa projektien ja ohjelmien onnistumista, eli välillisesti parantaa investointien takaisinmaksua ja kannattavuutta. Kun asiaa katsoo näin, on selvää, että PMO:lla pitäisi olla roolinsa myös strategiatyössä.
2. Pyrkikää oikeiden pöytien äärelle
Ellette ole läsnä ja mukana keskusteluissa, teidän on käytännössä mahdotonta vaikuttaa strategiseen suunnitteluun ja varmistaa, että tietonne tulevat käyttöön. Miettikää siis, miten pääsette aktiivisesti mukaan prosessiin. Yhdessä innostavimmista kuulemistani caseista tulee Fenniasta, jossa PMO:n asiantuntijat käyvät fasilitoimassa strategiasuunnittelutyöryhmiä ja varmistavat näin osaltaan, että matriisiorganisaation eri tahoilla tehtävissä suunnitelumissa ollaan keskenään linjassa. Sari Lehtonen Fennian PMO:sta piti meille työpäiväkirjaa viikon verran 2016; juttu löytyy täältä.
Asiaan vaikuttaa myös aiemmin mainitsemani PMO:n sijainti organsiaatiossa; jos se on perustettu IT:n alle, sillä ei välttämättä ole yhtä vahvaa organisaatiotason asemaa kuin jos PMO on esimerkiksi kehitysjohtajan tai PMO Directorin alaisuudessa. Saatatte siis tarvita puolestapuhujan johtotasolta, ellei siellä vielä nähdä arvoanne organisaatiotason projektiasiantuntijoina.
3. Luokaa PMO:sta kuva neutraalina ja objektiivisena asiantuntijatahona
Jos PMO on kerännyt projekteista yhtenevästä tietoa, niin jo pelkästään niistä muodostuva historiadata ja osaamisenne analysoida ja koostaa sitä on kultakaivos tulevan suunnittelulle. PMO koostaa objektiivista tietoa projektien onnistumisesta. Mitkä projektit saavuttivat tavoitteensa parhaiten? Mitkä tavoitteet saavutettiin, mitä ei? Oliko eri yksiköiden suoriutumisessa eroja? Tätä tietoa johdon tulisi hyödyntää strategiatyössä. Kun onnistutte tässä, strateginen suunnittelu perustuu faktoihin eikä uskomuksiin, toiveiden tynnyriin, fiiliksiin tai sisäiseen politikointiin.
Tavoitteenne on, että johtajat alkavat pyytää teiltä projektidataa päätöksentekonsa tueksi. Pitkällä tähtäimellä opetatte ja mentoroitte ylintä johtoa tekemään oikeanlaisia päätöksiä oikeista lähtökohdista.
Muodonmuutos vaatii visiota, määrätietoisuutta ja tukea
Kuulostaako korkealentoiselta? No, visio voi sitä ollakin – siispä pienin mutta määrätietoisin askelin sitä kohti! Alussa puhuin PMO:n brändäyksestä, aktiivisen ja tukevan mielikuvan luomisesta. Päättäkää, mikä PMO:nne toiminnan päämäärä ja tarkoitus on. Miettikää, miten palvelette sisäisiä asiakkaitanne parhaiten, ja etsikää sille johtoportaasta sponsori. Ja lopuksi: se, miten näette itsenne ja roolinne organisaation menestyksen kannalta, näkyy toiminnassanne. Voitteko ryhtyä sellaisiksi, jollaisina haluatte teidät nähtävän?
Hanna Andersson, Suomen Projekti-Instituutti Oy
Lähde:
- Projekti-Instituutin blogi: https://www.projekti-instituutti.fi/blogi/pahasta_peikosta_luotetuksi_tietajaksi_strateginen_pmo.2899.blog