Totuutta vai toimintaharhaa
Teppo Nurminen pohtii, mikä erottaa ketteryyden poukkoilemisesta ja salkkujohtamisen säntäilystä.
Alokasaikanani oli aliupseereilla välillä tapana huvitella heittämällä asianmukaisten komentojen sekaan huumorikomentoja kuten ”Sinne tänne poistu!” Me alokkaat olimme mielellämme vitsissä mukana, saimmehan kerrankin ihan luvan kanssa säntäillä minne vaan mieleen juolahti. Monenlaista kantoa ja kivenkoloa löytyi, mutta missään vaiheessa ei meille tullut mieleen kutsua tätä säntäilyä ketteryydeksi.
Kohtuuden noudattaminen on yksi niistä hyveistä, joilla itse kutakin on nuoresta pitäen kasvatettu. Organisaatioita ei kuitenkaan ole kukaan toppuuttelemassa, vaan kilpailun paineessa pitäisi koko ajan juosta, ja juosta kovempaa kuin muut pysyäkseen edes paikoillaan. Ajatusmalliin vaikuttaa myös kuuluvan, että päätöksiä tehdään paljon ja nopeasti, ja ollaan tällä tavoin dynaamisia. Suuretkin yritykset julistautuvat ketteräksi, vauhti on kova ja maisemat vilisevät silmissä. Mikä muka voisi mennä pieleen?
Vaikka osa organisaatioista onnistuukin, on jokaista menestynyttä yritystä kohden suurempi määrä niitä, jotka eivät onnistuneet, ja joista emme koskaan kuule mitään. Vauhdissa ja dynaamisuudessa vaikuttaa siis olevan myös riskinsä, mutta mitä nuo riskit ovat?
Ihminen on organismi, ja tätä metaforaa käytetään organisaatiopsykologiassa myös organisaatioista. Ihminen koostuu soluista, jotka yhdessä muodostavat sen ihminen. Organisaatio koostuu ihmisistä, jotka yhdessä muodostavat elävän organismin.
Yksilöitä varoitetaan kohtuuttomuuden vaaroista siksi, että kohtuuttomuus on meille joskus aivan luontaista. Syömistämme ei aina säätele pelkkä ruokahalu, vaan syömme välillä myös muiden tarpeiden tyydyttämiseksi. Organisaatiollekin kohtuuttomuus voi tulla luontaiseksi, ja aikaansaamisen tarvetta saatetaan täyttää sijaistoiminnoilla. Jokaisella johtajalla on toimenkuva ja tavoitteet, ja useimmiten tavoitteisiin kuuluu saada aikaan muutosta. Jos olemme epätietoisia siitä, mitä meidän kannattaisi tehdä, päätämme tehdä ainakin jotain, auttoi se asiaan tai ei. Psykologiassa tätä kutsutaan toimintaharhaksi, liike-elämässä dynaamisuudeksi.
Tekemistä pelkän tekemisen takia ei pidä sekoittaa hallittuun kokeiluun, jolle on nimenomaan varattava entistä enemmän aikaa. Kokeilukulttuurinkin nimissä on kuitenkin mahdollista ajautua aikaansaamattomuuteen. Varsinkin näin on vaara käydä silloin, kun visio siitä, mitä haluamme olla, ei ole tarpeeksi kapea. Strategia, joka haluaa kaiken, ei saa mitään.
Miten edetä, jos edellä kuvattu alkoi tuntua tutulta? Uutta johtamismallia suunniteltaessa tulee pitää mielessä ainakin seuraavat kahdeksan teesiäni:
1) Kaikesta varoittelusta huolimatta ihminen haluaa joka tapauksessa saada aina kaiken. Mikään järjestelmä ei voi täysin estää meitä tukkimasta sujuvaa virtausta, mutta mallin tulee kannustaa itsehillintään ja vastuuseen näyttämällä selkeästi, mikä on juuri nyt mahdollista ja mikä ei vaan ole.
2) Läpinäkyvinkään tietojärjestelmä ei korvaa asioista puhumista. Vain se vanhanmallinen, perusteellinen keskustelu pystyy luomaan yhteisen kuvan siitä, mitä kannattaisi tehdä. Johtamismalli ei saa etäännyttää meitä ihmisten välisestä vuorovaikutuksesta, digitalisoida meitä kuoliaaksi.
3) Läpinäkyvyys vaatii jokaiselta avoimuutta, eikä sekään ole meille aina luontaista. Johtaminen voi toimia vain, mikäli osaamme pitää todelliset tarkoitusperämme avoimesti esillä ja antaa asioiden kilpailla, ei ihmisten.
4) Tilaisuuksiin tulee osata tarttua, mutta mitä tahansa seinää päin ei kannata juosta. Järjestelmät ja prosessit eivät poista kokemuksen ja intuition merkitystä, vaan antavat niille raamit, joissa toimia hallitusti. Katso myös kohta 2.
5) Ihminen on kiintynyt omiin ideoihinsa, ja niiden hylkääminen on tuskallista. Kun kokeiltavana on entistä enemmän asioita, on kuitenkin osattava hylätä toimimattomia ajatuksia ajoissa, ”epäonnistuttava nopeasti”.
6) Ketteräänkin johtamiseen tulee luoda virtaus. Aikaansaamisen on oltava ennustettavaa, ideoiden ja mahdollisuuksien jonon on kuljetettava eteenpäin kuin kellon viisarien. Tässä syklissä vähemmän kypsät ideat joutuvat joustamaan niiden edeltä, joita jo pystytään kokeilemaan.
7) Dynaamisuusharhan vallassa päätöksenteosta tulee helposti poukkoilevaa. Tekemisen tasolla alkaa syntyä keskeneräistä ja jopa täysin turhaa työtä. Systeemisessä ajattelussa on sisimmän säätöpiirin (eli tekemisen) oltava nopein, uloimman (eli päätöksenteon) hitain.
8) Ajaminen sumussa 10 metrin näkyvyydellä vaatii kaikkiaankin hermoja, eikä hätäliikkeiltä ja paniikkireaktioilta aina vältytä. Epävarmuuden sietokyky on päivän sana, mutta useimmille meistä tämä on uusi, opeteltava taito.
Vaikeuksien välttäminen vaatii ennen kaikkea sen, että visiomme on paitsi taitavasti laadittu, myös huolellisesti viestitty. Vision tehtävä on innostaa ihmisiä, mutta usein on vaikeaa saada viesti yhtä aikaa sekä innostavaksi että niin konkreettiseksi, että se aidosti ohjaa arkipäivän valintojamme.
Ketterä johtaminen on siis yhtäältä maalaisjärkeä, mutta toisaalta toimimista vaistojemme vastaisesti. Varmin tapa epäonnistua onkin kuvitella, että ollakseen ketterä tulee tehdä mahdollisimman paljon nopeita päätöksiä. Toiseksi varmin tapa epäonnistua on tehdä päätökset yksin, keskustelematta asian todellista sisältöä ensin yhdessä auki.
Teppo Nurminen
Kirjoittaja on Suomen Projekti-Instituutti Oy:n toimitusjohtaja.