Rakenna projektitoiminta yhteisille periaatteille, menestyt myös tuntemattomissa tilanteissa

Usein projektijohtamisen kirjoituksissa sanotaan, että projektitoiminnassa pitäisi siirtyä valvonnasta arvon tuottamiseen. Tämä väite hämmentää, koska omassa kokemuksessani asiakkaiden motivaatio projektitoiminnan kehittämiseen on lähes aina lähtenyt strategiasta ja hyötyjen tuottamisesta, vaikka sanoitukset vaihtelevatkin.

Miksi kehittämisessä silti välillä eksytään epäolennaisuuksiin ja byrokratian tuntuun?

Määrittele tavoitetila ja sinne johtavat askelmat

Älä hyppää suoraan ongelmasta ratkaisuun, se johtaa usein pistemäisiin ja lyhytikäisiin toimiin. On myös liian helppoa julistaa ”kaiken pitää olla liiniä ja arvontuottoa tukevaa”.

Aloita tunnistamalla toiminnan keskeiset ajurit (Drivers), eli tekijät, jotka vaikuttavat siihen, miten projektitoimintaa kannattaa kehittää.

Sen jälkeen määrittele tavoitetila (Target Operating Model). Tavoitetilan määrittely kertoo, millainen toimintatapa tuottaa organisaatiollesi arvoa ja kilpailuetua. Kun tavoitetila ja siihen johtavat askelmat ovat selkeitä, kehittäminen muuttuu johdonmukaiseksi ja vaikuttavaksi.

Kirkasta yhteiset periaatteet – ne ohjaavat myös uusissa tilanteissa

Jo yli vuosikymmenen ajan projektijohtamisen kirjallisuudessa on siirrytty yksityiskohtaisista prosesseista ja ohjeista kohti periaatepohjaista ajattelua (Principles-based approach). Periaatteet antavat yhteisen ja oikean suunnan silloin, kun ohjeet eivät riitä.

• Periaatteet kertovat, miten ajatella ja mikä on tärkeää.
• Prosessit ja ohjeet määrittävät, miten toimia ja millä välineillä.

Molempia tarvitaan. Yhteiset ohjeet, työkalut ja osaaminen luovat yhtenäisyyttä ja tehokkuutta, mutta periaatteet varmistavat, että toimimme oikein myös uusissa ja odottamattomissa tilanteissa. Kun ohjeet ja työkalut rakennetaan periaatteiden pohjalta, niistä muodostuu ymmärrettävä ja todellisuutta palveleva kokonaisuus.

Periaatteiden määrittäminen ei kuitenkaan ole kopiointiharjoitus – kirjallisuus tarjoaa tukea, mutta ajattelutyö on tehtävä itse. Periaatteita voi konkretisoida esimerkiksi testikysymyksinä, joiden avulla varmistetaan yhteinen suunta erilaisissa tilanteissa.

Esimerkkejä periaatteista testikysymysten kautta

Asiakasarvo: Painotamme toimintatavoissa asiakkaalle tuotettua arvoa.

Kysymys: Jos muutamme projektien toimitustapaa, mikä olisi asiakkaan kannalta sujuvin ratkaisu?

Muutoskyvykkyys: Uusien toimintatapojen ja työkalujen on tuettava ketterää muutoskyvykkyyttä.

Kysymys: Miten varmistamme, että toimintatavat ohjautuvat tilanteen mukaan mutta strategiaa toteuttaen?

Läpinäkyvyys: Läpinäkyvyyden periaate tukee yhteistyötä ja tulosten saavuttamista.

Kysymys: Onko mitään syytä rajoittaa projektitietojen näkyvyyttä?

Vastuu ja luottamus: Vastuun antamisen periaate tuottaa parhaat ratkaisut ja vahvistaa kokeilukulttuuria.

Kysymys: Miten annamme tiimeille parhaat edellytykset ratkaista asiat itse?

Tasapainoinen kehittäminen: Liiallinen keskittäminen kasvattaa byrokratiaa ja heikentää motivaatiota. PMO orkestroi kokonaisuutta, ei tee kaikkea.

Kysymys: Mitä kannattaa keskittää PMO:hon ja mitä hajauttaa?

Näiden kysymysten ja niihin liittyvien periaatteiden avulla organisaatio ohjautuu oikeaan suuntaan kaikissa tilanteissa, tekee parempia päätöksiä ja oppii jatkuvasti.

Selkeät periaatteet kestävät myös muutoksen

Yhteiset, selkeästi määritellyt periaatteet luovat perustan projektitoiminnan ja PMO:n menestykselle – etenkin silloin, kun maailma ympärillä muuttuu.

Olen perehtynyt viime aikoina eri PMO-viitekehyksiin ja niihin sisältyviin periaatelähtöisiin ajatuksiin. Yhteistyö AIPMO:n, sveitsiläisen PMO-toiminnan kehittämisorganisaation, kanssa on syventänyt periaatepohjaisen projekti- ja PMO-toiminnan konkretiaa.

Kun yhdistämme nämä Kumuran pitkäaikaiseen kokemukseen tuloksellisen projektitoiminnan kehittämisestä, asiakkaamme saa käytännössä toimivan ja tarpeeseen sovitetun paketin oman toimintansa kehittämiseen.

Kirjoittaja

Markku Aarnilla on kokemusta liiketoimintaa tukevien johtamismenettelyjen ja toimintatapojen kehittämisestä vuodesta 1996 lähtien. Vuodesta 2000 lähtien Markku on toiminut päätoimisesti projektijohtamisen konsulttina ja valmentajana. Viime aikoina hän on perehtynyt eri PMO-viitekehyksiin ja niihin sisältyviin periaatelähtöisiin ajatuksiin.

Julkaistu IQI:n blogissa