Kirjoittaja: Mika Purola
Puhuin taannoin taas yhden asiakkaan kanssa projektipäällikön roolista organisaatiossa ja heidän urapoluistaan – varsinkin niiden puuttumisesta. Ennen kuin käsittelen projektipäällikön urapolkujen kehittämistä, kannattaa pysähtyä siihen mitä ura ja urapolut oikein ovat.
Ura on työntekijän henkilökohtainen matka. Työnantaja voi osallistua ja hyötyä tästä matkasta, mutta ei hallinnoida sitä. Nykyajan työntekijät etsivät elämäntyön sijaan urakehitystä, joka sopii heidän henkilökohtaisiin tavoitteisiinsa. Työnantajista on tullut uran mahdollistajia.
Urapoluista kannattaa muistaa ainakin:
- Ne tarjoavat työntekijälle havainnollisen väylän kehittää osaamistaan.
- Niiden avulla palkitaan kompetenssin lisääntymisestä.
- Etenemisen pitäisi tittelin sijaan perustua tehtävien vaativuuteen ja ansioihin.
- Eteneminen perustuu dokumentoituun kompetenssin kasvattamiseen.
- Niiden ei tarvitse olla vertikaalisia, horisontaalinen on yhtä hyvä.
- Urapolku voi johtaa myös yrityksestä ulos tai vaikka osa-aikaiseksi yrittäjäksi.
Projektipäällikön urapolku
Projekti on yksi tapa järjestää ja tehostaa työtä. Projektipäällikön urapolulla etenemisen haasteena on usein, että projektipäällikkyys nähdään tilapäisenä roolina, jonka asiantuntija ottaa kun on tarpeen. Tällöin projektijohtamisen menetelmien osaamisesta on selkeää hyötyä työssä, mutta varsinaista näkyvää urapolkua ei haluta tai kannata rakentaa. Organisaatioissa tyypillinen osaamisen kehittämisen muoto on tässä tapauksessa ”Projektityön perusteet” tai ”Projektijohtamisen perusteet” -niminen valmennuskokonaisuus, joita itsekin vedän paljon. Toteutus voi olla luokkahuonetta, virtuaalia tai näiden yhdistelmää.
Organisaatioissa, joissa projekti nähdään tärkeänä työtapana ja samalla halutaan järjestelmällisesti kehittää projektiosaamista, on sen sijaan näkyvän urapolun rakentamisesta hyötyä. Mutta millainen se voisi olla ja mitä kompetensseja kehitetään?
Urapolku organisaation tarpeiden mukaan
Projektiosaamisen pätevyydet on määritelty IPMAn ”Yksilön pätevyydet” -teoksessa. Niiden avulla ja kokemuksen myötä voi henkilösertifioitua IPMAn eri tasoille. Urapolun rakentamisessa IPMAn pätevyydet ja sertifikaatit antavat kuitenkin vain viitekehyksen. Itse urapolku pitää rakentaa organisaation tarpeiden mukaan.
Lähtökysymyksiä ovat ainakin:
- Millaisia osaamistarpeita projektipäälliköille tulee organisaation strategiasta?
- Millä tasolla projektiosaamisen halutaan olevan esimerkiksi 5 vuoden kuluttua?
- Paljonko projektipäälliköitä tarvitaan?
- Mitkä ovat projektipäällikön kompetenssit urapolun eri tasoilla ja miten ne määritellään?
Kun edellisiin on saatu vastaukset, selvitetään millä tasolla projektipäällikön roolissa olevat ovat tällä hetkellä ja tehdään kehittymissuunnitelmat.
Itse urapolku voi olla nelitasoinen. Nimikkeet voivat olla esimerkiksi projektiosaaja, projektipäällikkö, vanhempi projektipäällikkö ja projektijohtaja. Kehittymisen voi saada näkyväksi esimerkiksi IPMAn sertifikaattien avulla. Nehän kulkevat alimmasta D-tasosta (Sertifioitu Projektiosaaja) aina A-tasolle (Sertifioitu Projektijohtaja). Tällöin osaamisen kehittyminen etenee paitsi teoriaosaamisen syventymisen, myös kokemuksen kertymisen kautta. Jos organisaatiossa on käytössä projektien vaativuusluokittelu, jossa projektit luokitellaan niiden kompleksisuuden mukaan suoraviivaisista haastaviin, saadaan osaamisen kehittämiseen aivan uudenlaista ryhtiä. Eteneminen urapolulla tapahtuu paitsi sertifioitumisten, myös johdettavien projektien kompleksisuuden kasvun myötä.
Edellä kuvattu urapolku on vertikaalinen. Horisontaalisen urapolun voi rakentaa lisäämällä osaamiseen projektijohtamiseen liittyvää kyvykkyyttä. Nykyaikaa ovat erilaiset ketterät menetelmät. Vähintäänkin niiden tuntemus voidaan ja usein pitää liittää projektipäällikön osaamiseen. Vaikka projekteja organisaatioissa johdettaisiinkin projektihallinnan menetelmin, saattaa osaprojektia hoitava alihankkija tehdä oman osuutensa ketterillä menetelmillä tai projektitiimin toimintaa halutaan tehostaa käyttämällä esimerkiksi kanbania työn organisoinnissa. Erilaiset tiimityömenetelmät ja itseohjautuvien tiimien toiminnan perusteet on siis syytä tuntea. Ihmisten johtaminen, vuorovaikutus, palautteen antaminen, motivointi, konfliktien ratkaisu ja muutosjohtaminen ovat esimerkkejä osaamisista, joita urapolun jokaisella tasolla voi kehittää.
Urapolku voi johtaa myös yrityksestä ulos
Jätin tietoisesti loppuun ” Urapolku voi johtaa myös yrityksestä ulos” -aiheen käsittelyn. Kuten alussa totesin, ura on työntekijän henkilökohtainen matka. Organisaatio voi tukea sitä tiettyyn rajaan (organisaation omiin tarpeisiin) saakka, mutta välillä on hyväksyttävä, että työntekijä ei enää kehity tässä organisaatiossa suuntaan, joka hänelle on järkevin. Asiaan voi suhtautua positiivisesti tai negatiivisesti. Positiivinen lähestymistapa on kehittää urapolkuun vaihtoehto, jossa lähtenyt työntekijä pysyy jollain tasolla yhteydessä organisaatioon. Yhteistyökumppanina, alumnina, mentorina, osa-aikaisena työntekijänä tai vaikka alihankkijana. Lähtemisen sijaan työntekijä saattaa aloittaa sivutoimisen yritystoiminnan, jota kautta hän voi edelleen kehittää osaamistaan haluamallaan tavalla, mutta pysyy edelleen organisaation jäsenenä. Samalla organisaatio voi saada aivan uudenlaista kyvykkyyttä alueilla, joita välttämättä ei ole edes ymmärretty suunnitella. Tällaisen urapolun rakentaminen toki vaatii organisaatiolta avoimuutta, rohkeutta ja kykyä oppia pois vanhoista tavoista.
Millaisia kokemuksia sinulla on?