Mikä on onnistumisen pullonkaula eri projektityypeillä?

Ennen tarkempaa analyysia olisi hyvä määritellä mitä onnistuminen on. Otetaan tähän näkökulmaksi se helpoin mitattava asia eli raha. On tietty olemassa muitakin mittareita, kuten esimerkiksi henkilöstön hyvinvointi, mutta pidättäydytään tällä kertaa siinä mitä jää viivan alle. Mitkä ovat siis ratkaisevimpia tekijöitä, että projektissa tai oikeastaan koko projektiorganisaatiossa onnistutaan, kun mittarina on raha? Jätetään muut tekijät tarkastelun ulkopuolelle, kuten hyvä johtaminen, jolla tietysti on suuri merkitys organisaation onnistumiselle. Tarkastellaan nyt erityisesti sitä, että mikä on onnistumisen pullonkaula niin kehitys- kuin toimitusprojekteissa. Mittareina siis kylmä raha.

Kehitysprojekteja tekevissä organisaatioissa on nippu eri vaiheessa olevia projekteja. Osa on jo pitkällä toteutusvaiheessa ja osa vasta esiselvitystilassa eli niiden käynnistyminen on vielä epävarmaa (projektiaihiot tai -ideat). Jokaiselle tällaiselle projekti-idealle pitäisi tehdä oma business case eli kannattavuusennuste. Sen voi tehdä formaalisti esimerkiksi kassavirtalaskelman avulla tai muulla tapaa, jolla tunnistaa kunkin projektin odotettu kannattavuus.

Nyt päästäänkin kehitysorganisaation osalta tämän artikkelin pääteemaan eli onnistumisen pullonkaulaan. Kehitysorganisaatiossa tulisi aina valita sellaiset kehitysprojektit toteutukseen, joiden business case on paras. Tulisi siis katsoa yli koko sen projektimassan, että mitkä projektit pystytään ottamaan toteutukseen. Pinkan päältä tulisi ottaa kaikkein parhaimmat ja herkullisimmat projektiaihiot. Tämä toki on yksinkertaistettu malli, sillä aina on projekteja, jotka ovat pakollisia, kuten lainsäädännölliset muutokset. Tänä keväänä hyvänä esimerkkinä toimii varmasti kaikille tutuksi tullut GDPR, joka astuu voimaan keväällä 2018. Sen osalta ei pystytä valikoimaan, että toteutetaanko siihen liittyvät kehitysprojektit vai ei.

Kehitysprojekteissa pullonkaula onkin siis se, että kuinka monta projektia pystytään tekemään. Huonommat kehitysprojektien business caset jää, tai ainakin pitäisi jäädä, yksinkertaisesti toteuttamatta.

Toimitusprojektiorganisaation maailma on taas ihan toisenlainen kuin yllä kuvatun kehitysprojektiorganisaation. Yhtään projektia ei lähtökohtaisesti jätetä toteuttamatta. Juristit sanovat tästä ”Pacta sunt servanda” eli sopimukset on pidettävä. Kun nimi on paperissa niin projekti toteutetaan. Tämän sanelee ihan jo mm. bisnesetiikka ja sopimussakot. Toimitusprojektien business case onkin ylätasolta katsottuna aivan poikkeava. Toimitusorganisaatiolle firman liikevaihto voidaan laskea kolmen tekijän tulona eli lasketaan yhteen kerrottuna henkilömäärä, keskimääräinen laskutusaste ja keskimääräinen tuntihinta. Melko yksinkertaista ja suoraviivaista.

Liikevaihtoa voi kasvattaa palkkaamalla lisää henkilöitä, mutta samalla nousee myös kulut eli kannattavuus ei sinällään muutu miksikään. Tuntihintaa voisi myös nostaa, mutta se voi johtaa siihen, että menestyminen tarjouskilpailuissa heikkenee. Eikä tuntihinnan nostolla saa kannattavuutta merkittävästi nostettua. Laskutusastetta nostamalla saa paranneltua lukuja jo huomattavasti. Tässä päästäänkin toimitusorganisaation onnistumisen pullonkaulaan eli optimoimalla toimitusorganisaation laskutusastetta, saadaan kannattavuus aivan eri sfääreihin.

Jos summataan opit yhteen, niin voidaan todeta, että molemmissa projektiorganisaatiotyypeissä kaiken takana ovat resurssit ja niiden optimointi. Kehitysprojektiorganisaatiossa onnistumisen pullonkaulana on projektien samanaikainen toteutuspotentiaali, kun taas toimitusprojektiorganisaatioissa onnistumisen pullonkaulana on kannattavuuden eli laskutusasteen nostaminen.