Projektien ongelmat alkavat aina silloin kun kaikki on vielä hyvin
Onko tilanne jossa tuli on jo päässyt organisaatiossa irti ja tarvitaan koko organisaation sammutuskalusto käyttöön?
Kuten oikeassa tulipalossa jossa ensisammutus ei ole riittänyt palopesäkkeen taltuttamiseen osallistuu sammutukseen lisää organisaation resursseja. Palopäällikkö saapuu paikalle ja tekee yhdessä tilannearvion sekä suunnitelman toimenpiteistä varaten tarvittavat resurssit viipymättä paikalle. Ajantasaisen resurssisuunnitelman merkitys on keskeinen. Resurssit osoitetaan jotta sammutustyöt eivät eskaloi kriisiä eteenpäin. Näin minimoidaan vahingot ja pelastetaan sen mikä on mahdollista.
Ongelmat alkavat aina silloin kun kaikki on vielä vihreällä
Johdon tehtävä on astua viipymättä esiin kun merkittävä projekti tai kehitysohjelma leimahtaa punaiselle. Punainen tarkoittaa sitä, että keltaisella oltaessa projektipäällikön ja ohjausryhmän toimenpiteet ja ohjausliikkeet eivät ole riittäneet tilanteen korjaukseen. Usein ongelmat ovat jo olemassa silloin kun kaikki on vielä vihreällä.
Projektisalkku tekee riippuvuudet näkyväksi
Mikäli projektia tai ohjelmaa ei saada johdettua ulos kriisistä – täytyy sen riippuvuudet analysoida ja rajata mahdollisimman tehokkaasti.
Mikäli riippuvuudet ovat alkaneet jo oireilla – on haettava laajuus jonka puitteissa voidaan aloittaa kriisityö. Tilannekuvan raportointiväli on riippuviin projekteihin puolitettu ja valmistaudutaan ohjausliikkeisiin.
Jos organisaatiolla ei ole tiedossaan projektien ja kehitysohjelmien riippuvuuksia on edessä haaste. Päämäärättömyys kuluttaa resursseja joita ei saada enää takaisin. Riippuvuuksien hallinta tulee saattaa kuntoon ennen ongelmien ilmaantumista – ei vasta sen jälkeen.
Mitä meidän tulisi kysyä?
- Voidaanko projekti keskeyttää tai muuten pysäyttää sammutuksen ajaksi?
- Voidaanko riippuvuudet purkaa ilman, että ongelmat laajenevat?
- Voidaanko projektipäällikkö siirtää ohjausryhmään asiantuntijaksi ja valita uusi projektipäällikkö?
- Voidaanko projektia tai ohjelmaa pilkkoa osiin?
- Voidaanko jo projektissa saatuja tuloksia hyödyntää muualla?
- Voidaanko projektia tai ohjelmaa siirtää päätösportti taaksepäin ja asemoida uudelleen?
- Joko riippuvuudet sovellus- ja palvelusalkkuihin on tunnistettu?
- Onko alkuperäinen ongelma tunnistettu vai vieläkö sammutetaan etäpesäkkeitä?
- Onko projekti vaarantanut linjatyöstä asiakkaalle annettua lupausta laadusta?
- Edellyttääkö tilanne aktiivista projektin ulkopuolista sidosryhmäviestintää?
Kriisitilanteessa tarvitaan paljon faktoja ja vähemmän olettamuksia
Tämän jälkeen on vuorossa vahvoja päätöksiä faktojen pohjalta sekä avointa oppimisen kulttuuria. Syyllisiä ovat ne jotka eivät suostu oppimaan tilanteesta ja toistavat nämä tulitikkuleikit yhä uudelleen ja uudelleen. Salkunhallinnan kehityssuunta on kuin Twitter – päätöksentekoon tarvittavan laadukkaan tiedon määrä vähenee samalla kun epärelevantin tiedon määrä kasvaa. Pidä siis projektisalkun tietomalli tiiviinä ja tiedot ajan tasalla jolloin ohjaat päätöksentekoa suuntaan jolle löytyy vahva faktoihin perustuva ajantasainen näyttö.
Jokainen toimenpide ja ohjausliike ovat aina osana organisaation muuttuvaa DNA:ta – siksi juuri nämä hetket ovat loistavia muutosjohtamisen mahdollisuuksia. Polkupyörän apupyöristäkin pääsee eroon sillä hetkellä kun hyväksyy, että voi kaatua.
Osana savunhajun tuuletusta on loppuraportointi – joka on syytä tehdä erityisesti keskeytetyistä tai ohjausliikkeen vaatineista projekteista ja ohjelmista. Loppuraportin tarkoitus ei ole maksimoida organisaation tai yksilöiden tuskaa vaan nostaa esille muutostarpeet niin, että seuraavaa vastaavaa vahinkoa ei pääse organisaatiossa sattumaan. On keskinkertaista jättää muutokset ja niiden mahdollisuudet hyödyntämättä.
Milloin organisaatiossanne viimeksi olisi ollut tärkeä tehdä loppuraportti ja oppia uutta?
Lähde: