Mikä infraprojekteissa mättää? – Osa 2
Projektinjohtamisen kehitys sai aikanaan alkunsa aikataulusuunnittelun tekniikoiden kehittämisellä. 50-luvun lopussa kehitettiin toimintaverkkotekniikat ja kriittisen polun menetelmä. Tunnen aiheeseen suurta lukkarinrakkautta. Aloitinhan työurani aikoinaan 80-luvulla Valmetin Vuosaaren telakalla suunnittelemalla laivaprojektien aikatauluja. Ne projektit muuten pysyivät aikataulussa. Kokeneitakin projektipäälliköitä valmentaessani olen nyt huomannut, että nämä menetelmät ovat jääneet täysin unholaan. Toki ne eivät ole sellaisenaan sovellettavissa kaikkiin tapauksiin. Mutta jos kyseessä on projekti, minkä lopputulos ja siihen liittyvät vaatimukset ovat lähtötilanteessa sovitut, voidaan projektien aikataulusuunnittelua tehdä tarvittaessa jopa varsin tarkallakin tasolla. Jos taas lopputulos ja vaatimukset eivät ole määriteltyjä, tulisikin soveltaa ohjelmajohtamista (siitä myöhemmin) tai erityisesti softaprojekteissa ketteriä toteutustapoja, joissa vaatimukset projektin suunnittelulla poikkeavat hieman totutusta.
Isonkaan projektin omistaja tai projektipäällikkö ei saisi delegoida projektin hallintaa ulos omista näpeistään kokonaan konsulteille. Teki aikataulutuksen kuka tahansa, niin projektipäällikön on varmistettava aikataulun luotettavuus usealta taholta. Lisäksi projektipäällikön tulee varmistaa aikatauluohjauksen laatu. Kokeneelle projektimiehelle pitkät monien viikkojen pituiset tehtävät aikataulussa kertovat, että tuota osaa ei oikein hyvin osata. Projektipäällikön tulee varmistaa ohjattavuuden säilyminen.
Aikataulujen paha pettäminen näyttää olevan enemmänkin tapa kuin poikkeus. Syyt aikatauluviiveisiin ovat usein samoja kuin kustannusylityksiin. Niitä aiheuttavat hallitsemattomat muutokset ja arvioituja suuremmat työmäärät (poikkeamat). Projekteissa eivät asiat suju juuri koskaan, niin kuin ne on suunniteltu. Se tosiasia on hyväksyttävä. Jos lopputulokseen tulee muutostarpeita ja ne hyväksytään, voidaan aikataulun ”baseline” päivittää. Jos taas syntyy poikkeamia väärien arviointien tai riskien toteutumisen johdosta, tulee välittömästi antaa uusi aikatauluennuste. Näin ei tainnut käydä Länsimetrossa. Hyvällä suunnittelulla ja riskien hallinnalla tietenkin minimoidaan poikkeamia. Edelleenkin korostan, että yksi tärkeimpiä hyvän projektijohtamisen mittareita on se, missä vaiheessa projektia raportin aikatauluennuste on osunut oikeaan. Länsimetro tapaus oli tässä täysin käsittämätön. Jos aikatauluviiveisiin reagoidaan ajoissa, usein on vielä tehtävissä jotain. Useimmissa tapauksissa aikatauluja voidaan kiriä kiinni lisäämällä resursseja. Tämä ei tietenkään auta enää sitten loppuhässäkässä.
Minulla on yksi epäilys syistä rakentamisen aikatauluongelmiin. Rakentamistalouden tutkimus on pyrkinyt luomaan ”standardeja” rakentamiseen, jotka soveltuvat hyviin perinteiseen rakentamistuotantoon. Mutta ainutkertaisiin kompleksisiin projekteihin ne eivät sovellu tai niiden ohella tulisi ainakin miettiä myös muita näkökulmia. Rakentaminen toteutetaan liiaksi perinteisillä johtamismenetelmillä. Pitäisikö rakentamisessa palata hyvän projektinjohtamisen juurille ja miettiä uudelleen sen kytkentä uusiin toteutusmalleihin? Allianssimenettelyt ovat hyvä ratkaisu tähän suuntaan, mutta se ei välttämättä tuo mukanaan kaikkea sitä, mitä hyvään aikatauluhallintaan tarvitaan. Se tuo kuitenkin mukanaan kaikkien osapuolten kytkemisen projektiin riittävän aikaisin ja näin vältetään ainakin osa myöhäisistä muutostarpeista.
Putkiremontit ovat sitten oma lukunsa. Nehän ovat aikatauluiltaan pitkiä jo suunnittelupöydällä. Näissä näkyy varsin selvästi sama mentaliteetti: ”Näinhän me ollaan aina ennenkin tehty”.
Jokaisessa projektissa tulisi tunnistaa vähintäänkin kriittinen polku. Eli niiden tehtävien muodostama ketju, mikä määrittelee lyhimmän toteutusajan. Pelivaroja riskien varalta tulisi laittaa huolellisesti miettien oikeaan paikkaan. Ei missään tapauksessa kriittisen polun jokaiseen väliin, mikä johtaa väistämättä niiden käyttämiseen. Tämä tulee siis huomioida jo suunnittelussa. Tuloksenarvo -menetelmänä voisi olla enemmänkin käytetty kustannusten hallintaan. Se tosin edellyttää hyvin tehtyä projektin ositusta ja aikataulusuunnittelua, ja jo siksi liian usein työläs. Suunnitelman voi ja se tulisikin usein tehdä rullaavalla menettelyllä.
Uusien ja vanhojen menetelmien parempi hyödyntäminen vaatii organisaatioiden projektikulttuurin kehittämistä. Projektijohtamisosaamisen kehittäminen on tässä tärkeässä roolissa. Projektipäällikkyys tulisi tunnistaa ammatiksi, johon liitetään tietyt osaamisvaatimukset. Tämä osa-alue projektikulttuuria nousee kaikista tärkeimmäksi, kun puhutaan isoista yksittäisistä projekteista. Osaamisvaatimuksissa kaikista vähäisin ei ole aikatauluhallinta ja sen periaatteet ja menetelmät. Aikataulujen hallinta ja osapuolten sitouttamiseen tavoitteisiin edellyttää viime kädessä kuitenkin hyviä ihmisten johtamisen ja kommunikoinnin taitoja. Näiden taitojen kehittämiseen tulisi myös kiinnittää paljon enemmän huomiota.
Matti Haukka
Suomen Projekti-Instituutin perustajaosakas, joka on toiminut projektinjohtamisen valmentajana ja konsulttina 27 vuoden ajan ja sitä ennen projektipäällikkönä sekä toiminnanohjauksen kehittäjänä laivanrakennusteollisuudessa.